BSC、KPI管理工具的融合使用

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BSC、KPI是企業(yè)界運(yùn)用最多的績效考核體系設(shè)計(jì)方法。受“拿來主義”的影響，多數(shù)企業(yè)盲目采用某種方法，卻忽略了各種方法的融通和企業(yè)的實(shí)際情況，導(dǎo)致績效考核系統(tǒng)推行困難，甚至被束之高閣。實(shí)際上，BSC和KPI兩種方法各有優(yōu)點(diǎn)和局限，兩者存在共通和互補(bǔ)之處。本文通過H公司績效薪酬體系構(gòu)建的案例詮釋BSC和KPI融合運(yùn)用的思路與方法。
　　H公司的前身是一家軍工類國有企業(yè)，2003年通過縱向一體化與另外兩家設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)組建成為一個新的大型救生裝備有限公司。公司年銷售收入約25億元，總經(jīng)理由上級機(jī)關(guān)任命，其他中高層管理者通過競聘上崗，基層員工主要來自合并前的3家單位，分為事業(yè)制和企業(yè)制兩種身份。改制后的H公司軍品穩(wěn)步發(fā)展，大部分民品缺尚處于虧損狀態(tài)，在激烈的市場競爭中艱難前進(jìn)。對于這種局面，中高層管理者為公司的經(jīng)營和發(fā)展嘔心瀝血，如履薄冰。而普通員工仍然保留著老國企的思想，工作積極性普遍不高，工作投入度較低，缺乏責(zé)任感和危機(jī)意識，甚至發(fā)生數(shù)起內(nèi)部員工偷盜等惡性事件。責(zé)任鏈條在中高層管理者和基層員工之間出現(xiàn)了明顯的斷裂。遺憾的是目前H公司尚未建立起完善的績效管理體系，存在著管理松懈、權(quán)責(zé)不明和執(zhí)行力不強(qiáng)等問題，構(gòu)建有效績效薪酬管理體系迫在眉睫。
　　H公司績效薪酬體系存在的主要問題如下：
　　1．績效指標(biāo)不科學(xué)，造成責(zé)任鏈斷裂根據(jù)現(xiàn)代人力資源管理理論，企業(yè)制定績效評價指標(biāo)需要經(jīng)過以下幾個步驟：明確企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)，制定企業(yè)績效評價指標(biāo)，制定部門評價指標(biāo)和制定個人評價指標(biāo)，是一種自上而下層層分解的過程。H公司沒有比較明確的中長期企業(yè)戰(zhàn)略，只是在每年的年末制定下一年的生產(chǎn)、銷售和利潤目標(biāo)，然后將目標(biāo)分解到副總級和各前端部門的部長，簽訂責(zé)任狀。而一般員工根據(jù)根據(jù)崗位職責(zé)來制定工作計(jì)劃，報(bào)中高級管理人員參加的辦公會討論審核。這樣的指標(biāo)制定方式，使部門個人不能充分考慮企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，僅僅停留在關(guān)注部門、個人工作任務(wù)的層面上思考問題，使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和部門（或個人）目標(biāo)脫鉤，因而導(dǎo)致H公司的責(zé)任鏈發(fā)生斷裂。
　　2．績效考核較粗放，導(dǎo)致薪酬激勵無依據(jù)H公司實(shí)行的是分級績效考核制度，主要問題有：
　　第一，經(jīng)理、副經(jīng)理等中高層管理者績效責(zé)任太重，這些層級所承擔(dān)的指標(biāo)若不科學(xué)分解，則會面臨過大的風(fēng)險和責(zé)任。
　　第二，對基層管理者和基層員工考核不科學(xué)。崗位考核和工時考核，是一種靜態(tài)的孤立的考核方式，沒有與公司的發(fā)展戰(zhàn)略相聯(lián)系。他們承擔(dān)的績效責(zé)任和風(fēng)險過小，從而導(dǎo)致對企業(yè)的發(fā)展和經(jīng)營狀況漠不關(guān)心，一旦出現(xiàn)問題都是領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任。
　　第三，實(shí)行年度考核制，考核周期太長，對于業(yè)績優(yōu)秀的部門和員工沒有及時進(jìn)行激勵，對于業(yè)績低下的部門和員工也沒有起到正確的導(dǎo)向作用。
　　第四，績效考核的可操作性差，流于形式。崗位指標(biāo)不能反映崗位的核心職責(zé)和對公司經(jīng)營目標(biāo)的貢獻(xiàn)、考核信息收集困難、考核結(jié)果不能有效運(yùn)用，績效考核形同虛設(shè)。
　　3．薪酬無差異導(dǎo)致零激勵H公司也試圖在收入分配問題上體現(xiàn)出績效之間的差異，避免收入分配平均主義，各部門內(nèi)部獎金的分配曾實(shí)行強(qiáng)制排序法。由于績效考核無法到位，獎金或者浮動工資無法與員工的實(shí)際工作績效結(jié)合起來，這種方法引起了員工強(qiáng)烈的不公平感，最終因員工的強(qiáng)烈抵制而擱置。
　　BSC和KPI融合的思路H公司的績效和薪酬管理問題在目前國內(nèi)很多企業(yè)都存在，針對這些問題，筆者認(rèn)為采用BSC和KPI融合的思路比較合理。BSC的核心思想是通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與發(fā)展四個維度指標(biāo)之間的相互驅(qū)動的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)績效考核——績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施——戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標(biāo)過程。它權(quán)衡了財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)考核因素，同時也考慮了內(nèi)部和外部客戶，將短期利益和長期利益的相互結(jié)合，還將比較抽象和宏觀的戰(zhàn)略目標(biāo)分解，形成具體的、可測量的、內(nèi)化的指標(biāo)，并把它落實(shí)至具體的工作行為當(dāng)中。
　　BSC并非完美無缺，即使在美國宣稱采用BSC的企業(yè)中，至少也有50%沒有完全發(fā)揮這一工具的潛力。曾經(jīng)倍受推崇平衡計(jì)分卡技術(shù)，近幾年在實(shí)踐中失敗的案例不勝枚舉。BSC在中國企業(yè)實(shí)施過程中主要遇到以下困難：
　　第一，四個層面指標(biāo)的創(chuàng)建和量化難度大。財(cái)務(wù)維度的指標(biāo)創(chuàng)立與量化相對容易，但其他三個維度量化指標(biāo)的信息不易收集，比如客戶維度的市場份額、客戶滿意度等指標(biāo)的數(shù)據(jù)難以獲得。
　　第二，形式與內(nèi)容復(fù)雜，成本高昂。BSC需要全員參加，建立過程在企業(yè)，部門、經(jīng)營小組和個人層面上分層展開，企業(yè)需要付出巨大的人力、財(cái)力和時間成本。
　　第三，尋找結(jié)果與趨動因素間的關(guān)系難。
　　第四，企業(yè)容易遇到溝通與共識上的障礙、組織與管理系統(tǒng)方面的障礙、信息交流方面的障礙、對績效考核認(rèn)識方面的障礙等。
　　另外，BSC對企業(yè)的管理水平提出了很高的要求：高層管理人員的支持和推動；較成熟的績效管理、能力評估、浮動工資制度等體系；比較好的IT支持系統(tǒng)；需要專業(yè)的戰(zhàn)略和人力資源管理咨詢等。
　　關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法（KPI）是將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過層層分解產(chǎn)生可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，它既反映戰(zhàn)略執(zhí)行的效果，也是對戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。通過KPI的導(dǎo)向作用，使企業(yè)戰(zhàn)略得以層層貫徹，將公司整體目標(biāo)轉(zhuǎn)化個人努力方向，使員工個人工作目標(biāo)、職能部門工作目標(biāo)與公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和諧一致。
　　KPI的困境及適用范圍：
　　首先，KPI量化指標(biāo)能否真正對企業(yè)績效產(chǎn)生關(guān)鍵性的影響，取決于KPI指標(biāo)的分解和選擇技術(shù)的高低。對于職能型部門和崗位，績效周期較長，用KPI指標(biāo)很難進(jìn)行考核。
　　其次，KPI目標(biāo)值的設(shè)定也很難做到準(zhǔn)確，而且設(shè)定后往往還需要進(jìn)行重新調(diào)整，這又增加了企業(yè)的協(xié)調(diào)成本。
　　KPI法適宜于比較容易定量化考核指標(biāo)的崗位，如生產(chǎn)型或銷售型的工作；而不適宜于職能性工作和事務(wù)性崗位。適用于與企業(yè)或組織的戰(zhàn)略目標(biāo)有著比較緊密的聯(lián)系的崗位，如總經(jīng)理、副總經(jīng)理，而對于則跨部門的團(tuán)隊(duì)管理則不太適合。
　　KPI和BSC兩種方法各有優(yōu)缺點(diǎn)，融合BSC和KPI兩種方法，可以相互借鑒和融合，/考試大/收集/實(shí)現(xiàn)揚(yáng)長避短。
　　結(jié)合H企業(yè)自身經(jīng)營實(shí)際、企業(yè)文化和管理現(xiàn)狀，吸收BSC和KPI兩種績效考核方法的精髓，該企業(yè)績效薪酬體系的設(shè)計(jì)思路是：
　　將績效考核體系分為總經(jīng)理、副總經(jīng)理、各部門負(fù)責(zé)人、科室和班組負(fù)責(zé)人、一線員工五個層級進(jìn)行。
　　總經(jīng)理和副總經(jīng)理級別的考核指標(biāo)設(shè)計(jì)采用KPI方法，后三個層級采用BSC方法；
　　直線部門考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)遵循“收益最大化”思想；
　　職能部門圍繞“費(fèi)用最小化”設(shè)計(jì)指標(biāo)。
　　考核體系的設(shè)計(jì)過程是，先繪制戰(zhàn)略地圖，從不同的維度對企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行分解，然后分析出企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益價值驅(qū)動因素和公司關(guān)鍵成功戰(zhàn)略要素，據(jù)此建立企業(yè)的關(guān)鍵績效考核指標(biāo)。