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企業(yè)成本的12種主要驅(qū)動(dòng)因素

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 企業(yè)的成本是由若干成本驅(qū)動(dòng)因素導(dǎo)致的，這里僅列舉12種主要驅(qū)動(dòng)因素：

◇    規(guī)模經(jīng)濟(jì)

◇    學(xué)習(xí)曲線

◇    生產(chǎn)能力利用模式

◇    內(nèi)外部業(yè)務(wù)流程

◇    共享資源

◇    業(yè)務(wù)整合與外包

◇    時(shí)機(jī)選擇

◇    資本結(jié)構(gòu)

◇    產(chǎn)品結(jié)構(gòu)

◇    地理位置

◇    機(jī)構(gòu)因素

◇    其它自主性政策

若干成本驅(qū)動(dòng)因素結(jié)合起來，構(gòu)成了一項(xiàng)活動(dòng)的成本。同一產(chǎn)業(yè)中的各個(gè)企業(yè)如果采取不同的價(jià)值鏈，那么它們之間重要的一個(gè)或多個(gè)成本驅(qū)動(dòng)因素便可能互不相同。企業(yè)在一項(xiàng)活動(dòng)中的相對(duì)成本地位，取決于它相對(duì)于重要成本驅(qū)動(dòng)因素的地位。對(duì)成本驅(qū)動(dòng)因素進(jìn)行必要的分析研究有助于降低企業(yè)的綜合成本。

◎規(guī)模經(jīng)濟(jì)

通過更大批量生產(chǎn)與銷售來降低采購成本、分?jǐn)傊圃熨M(fèi)用、研發(fā)費(fèi)用和廣告費(fèi)用，這種能力叫規(guī)模經(jīng)濟(jì)。它也可以是隨著一項(xiàng)活動(dòng)規(guī)模的擴(kuò)大，支持該項(xiàng)活動(dòng)所需的基礎(chǔ)設(shè)施或間接費(fèi)用的增長低于其擴(kuò)大的比例。例如，一家汽車制造廠，隨著它生產(chǎn)一種款式的汽車的規(guī)模擴(kuò)大，構(gòu)成這款汽車的多項(xiàng)成本可能隨之降低。

然而，規(guī)模與成本并不總是成反比的。當(dāng)一項(xiàng)活動(dòng)超過一定的規(guī)模時(shí)，可能出現(xiàn)的情況有：企業(yè)復(fù)雜的難于控制，管理費(fèi)用上升；員工的積極性可能遭受挫傷，使人員費(fèi)用上升；如果因此質(zhì)量難于保證，又會(huì)直接導(dǎo)致一連串的成本上升；還可能因?yàn)樾枨笤鲩L拉動(dòng)原材料價(jià)格上漲；最不好的情況是，對(duì)應(yīng)一時(shí)市場所需的生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大，會(huì)促使企業(yè)不得不投入相應(yīng)的人力、物力、財(cái)力構(gòu)建相應(yīng)的結(jié)構(gòu)（如龐大的銷售隊(duì)伍）以適應(yīng)生產(chǎn)的大規(guī)模，如果市場需求隨后出現(xiàn)波動(dòng)或萎縮，企業(yè)將很可能陷入漫長的痛苦。這就是規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。

◎?qū)W習(xí)曲線

學(xué)習(xí)可以提高效率、減少失誤，從而可以隨著時(shí)間的推移而使成本降低。這一成本降低的機(jī)制可以表現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的各個(gè)層面和環(huán)節(jié)，包括改變進(jìn)度、改變安排、提高勞動(dòng)效率、改變適于生產(chǎn)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、使收益增加、資產(chǎn)利用率提高、減少殘次率、增強(qiáng)反應(yīng)速度和準(zhǔn)確性等等。學(xué)習(xí)還可以降低建設(shè)廠房、零售商店或其它設(shè)施的成本。企業(yè)持久的成本優(yōu)勢將主要來源于不斷和正確學(xué)習(xí)，而企業(yè)學(xué)習(xí)往往隨著管理人員對(duì)它投入的精力多少而變化。如果企業(yè)想要改善其成本地位，識(shí)別企業(yè)中的每一項(xiàng)活動(dòng)中具體的學(xué)習(xí)機(jī)制及其學(xué)習(xí)速度和最佳指標(biāo)將是十分必要的。學(xué)習(xí)本身可能需要增加一定的成本，但企業(yè)在學(xué)習(xí)上的投入往往能產(chǎn)生百倍的回報(bào)。

◎生產(chǎn)能力利用模式

生產(chǎn)能力利用率的提高，是把現(xiàn)有廠房、設(shè)備和人員的固定成本分?jǐn)偟竭m度的大批量制造上。當(dāng)企業(yè)的一項(xiàng)活動(dòng)與大量固定成本相聯(lián)系時(shí)，這項(xiàng)活動(dòng)的成本就會(huì)受到生產(chǎn)能力利用率的影響。一般說來，生產(chǎn)能力利用率越高，其相對(duì)成本就越低，反之相對(duì)成本就越高。

案例：格蘭仕的1條生產(chǎn)線頂法國人的6條

格蘭仕是在10年時(shí)間里崛起的世界上的最大的微波爐制造企業(yè)，2001年該公司產(chǎn)銷微波爐超過1200萬臺(tái)。格蘭仕的成功是其堅(jiān)持成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的結(jié)果。格蘭仕截止2001年共有48條生產(chǎn)線，但它的48條生產(chǎn)線的產(chǎn)能卻相當(dāng)于法國人的288條生產(chǎn)線的產(chǎn)能。因?yàn)榉▏艘惶旃ぷ?小時(shí)，一周工作4天，一周實(shí)際開工時(shí)間是24小時(shí)，而格蘭仕一天三班倒，一天的產(chǎn)量就相當(dāng)于法國人一周的產(chǎn)量。

◎內(nèi)外部業(yè)務(wù)流程

這里所說的業(yè)務(wù)流程包括兩種情況：一是企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，一是企業(yè)與外部供應(yīng)商和經(jīng)銷商之間的業(yè)務(wù)流程。不同的業(yè)務(wù)運(yùn)行模式，意味著成本存在差異。年銷售額超過近百億元人民幣的格力電器，其銷售人員最多時(shí)沒有超過23人，而規(guī)模同格力電器不相上下的美的空調(diào)事業(yè)部的業(yè)務(wù)人員近1000人，這是因?yàn)楦窳﹄娖髦饕媒?jīng)銷商的業(yè)務(wù)員做市場，而美的主要依賴自己的銷售人員做市場，因此格力空調(diào)的銷售成本遠(yuǎn)低于美的空調(diào)的銷售成本。內(nèi)部業(yè)務(wù)運(yùn)行模式不同對(duì)成本的影響如本章下面部分即將列舉的GR公司在宣傳品制作與發(fā)放管理管理方面的流程，該流程在“創(chuàng)新”之前成本低，“創(chuàng)新”之后成本高。

◎資源共享

企業(yè)內(nèi)部或與外部組織間資源共享情況也會(huì)對(duì)企業(yè)的成本構(gòu)成直接影響。幾年前，美國汽車業(yè)三巨頭——通用、福特和戴姆勒—克萊斯勒宣布合作建立了一個(gè)世界上最大的與汽車零部件相關(guān)的網(wǎng)上市場，計(jì)劃每年購進(jìn)2500億美元的零部件和相關(guān)物資。這個(gè)網(wǎng)上采購系統(tǒng)的建立可以為三家公司均帶來顯著的成本改善。以往的采購模式是，各汽車公司各自通知零部件供貨商參與競標(biāo)，然后選擇條件最佳者簽訂供貨合同。這種采購模式，使得一輛價(jià)值2萬美元的汽車有一半成本要花在購買零部件上。采取聯(lián)合網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)采購以后，每輛汽車的成本可以減少1000美元以上。此外，新的采購模式還使各公司的新產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本、人力資源成本得到大幅度改善。內(nèi)部資源共享的例子不勝枚舉，一輛小汽車供公司的幾個(gè)職能部門使用和給公司的每一個(gè)部門職能配備一輛小汽車，對(duì)企業(yè)經(jīng)營成本多少會(huì)產(chǎn)生影響。

◎業(yè)務(wù)整合與外包

在有些情況下，通過前向一體化和后向一體化擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍，可以較大幅度地降低成本；而在另外一些情況下，將業(yè)務(wù)外包給其他經(jīng)濟(jì)組織完成，同樣會(huì)使企業(yè)成本得到改善。當(dāng)亨利·福特開始生產(chǎn)汽車時(shí)，福特公司所有的硬件都是依靠自己來生產(chǎn)的，從汽車輪胎到發(fā)動(dòng)機(jī)以及車身。當(dāng)時(shí)這種垂直一體化是有道理的，因?yàn)楦Ｌ刈约荷a(chǎn)這些組件要比從別人那里購買更便宜。但隨著時(shí)間的推移，各類企業(yè)不斷專業(yè)化，出現(xiàn)了一些輪胎專業(yè)生產(chǎn)廠家，他們生產(chǎn)的輪胎質(zhì)量優(yōu)于福特，價(jià)格比福特更便宜。還有一些配件生產(chǎn)廠家生產(chǎn)的車軸與剎車等配件比福特更好。如果福特仍像過去一樣繼續(xù)垂直一體化，它的汽車質(zhì)量和成本就不會(huì)有競爭力，因此福特公司同許多汽車廠家一樣，順應(yīng)時(shí)勢采取了外購零部件。在另外的一些情況下，可能回購業(yè)務(wù)比外包業(yè)務(wù)更經(jīng)濟(jì)，比如一些稍大的企業(yè)在企業(yè)內(nèi)部自建專家隊(duì)伍來解決經(jīng)營管理中經(jīng)常出現(xiàn)的問題，可能比聘請(qǐng)外部專家來解決問題更加合算也可能不合算。

◎時(shí)機(jī)選擇

無論是在一般市場交易中，還是在宏觀經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中，都會(huì)存在周期性的價(jià)格波動(dòng)，這意味著在不同的時(shí)候購進(jìn)和售出會(huì)對(duì)企業(yè)的成本地位產(chǎn)生影響。比如，在一種重要的原材料跌價(jià)之前或之后購進(jìn)這種原材料，提前行動(dòng)會(huì)導(dǎo)致?lián)p失，推遲行動(dòng)會(huì)帶來利益。在什么時(shí)間推出新產(chǎn)品和發(fā)布廣告，不僅涉及到價(jià)格，而且會(huì)影響到效果。

◎資本結(jié)構(gòu)

資本結(jié)構(gòu)對(duì)成本的影響較好理解，一個(gè)企業(yè)所使用的資金中如果有相當(dāng)比例來自政策性低息或無息貸款，那么這個(gè)企業(yè)的資本成本就可能比沒有獲得這種政策性貸款的競爭對(duì)手低。而一般說來，使用權(quán)益資本比使用債務(wù)資本的成本要低。一些善于借助上游或下游企業(yè)融資的企業(yè)會(huì)比那些在這方面笨拙的企業(yè)的資本成本要低。

◎產(chǎn)品結(jié)構(gòu)

格力電器于1997年推出彩色空調(diào)，另一家企業(yè)榮事達(dá)于2002年推出彩色冰箱，雖然它們都花巨額廣告費(fèi)進(jìn)行了從中央到地方的宣傳，但都以失敗告終。其實(shí)，這種失敗一開始就注定了。且不說消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣，單就成本一項(xiàng)就是不可取的：一款空調(diào)或冰箱產(chǎn)品可以有多種色彩，即使每一個(gè)品種僅增加兩種色彩，就意味著其市場存貨要增加兩倍，不然就會(huì)出現(xiàn)銷售斷貨。有太多的企業(yè)為適應(yīng)更多的顧客的需要，都在不斷地?cái)U(kuò)充其產(chǎn)品的品種，這有時(shí)未必有好的效果。一般說來，在眾多的產(chǎn)品系列中，能夠賺錢的大多只是少數(shù)的系列產(chǎn)品，精心安排的有機(jī)的產(chǎn)品組合才可能是有效的。

◎地理位置

近年來，有越來越多的日本和西方國家的企業(yè)（包括臺(tái)灣地區(qū)的企業(yè)）把自己的制造工廠向中國、南亞和非洲國家轉(zhuǎn)移，其直接動(dòng)因是對(duì)低制造成本的追求。不同的國家或地區(qū)以及同一國家或地區(qū)的不同地理位置，其勞動(dòng)力、原材料、能源、政策等等，都會(huì)存在一定的差異，在這些低成本的地理區(qū)域組織生產(chǎn)，可以相應(yīng)的獲取低成本地位。

一種封閉式管理手段

在中國東南沿海地區(qū)，特別是廣東省，有許多企業(yè)把廠房和員工生活設(shè)施建在遠(yuǎn)離都市的地方。這樣做至少能夠帶來兩種好處：土地和房屋造價(jià)便宜、便于對(duì)員工實(shí)行封閉式管理。后者是指，將員工宿舍和必要的生活設(shè)施集中在廠區(qū)附近，可以做到：（1）方便員工加班和管理，（2）員工與外界隔絕，可以防范和減少員工跳槽；（3）由于員工花錢的機(jī)會(huì)少，員工工資雖然可能并不高，但員工攢的錢卻相對(duì)較多。

◎機(jī)構(gòu)因素

機(jī)構(gòu)因素是指政府和一些社團(tuán)對(duì)企業(yè)成本構(gòu)成影響的一些因素，這些因素包括法規(guī)、進(jìn)出口配額限制、關(guān)稅、稅收、工會(huì)化、特定的就業(yè)政策、能源價(jià)格管制等等。這些因素?zé)o一不會(huì)影響到一個(gè)具體的企業(yè)的經(jīng)營成本。不利的機(jī)構(gòu)因素會(huì)導(dǎo)致成本上升，有利的機(jī)構(gòu)因素會(huì)導(dǎo)致成本下降。

◎自主性政策

自主政策是指企業(yè)內(nèi)部用以指導(dǎo)日常經(jīng)營活動(dòng)的各種細(xì)節(jié)性的目標(biāo)、程序和標(biāo)準(zhǔn)等，如產(chǎn)品的質(zhì)量目標(biāo)和控制程序與控制標(biāo)準(zhǔn)、人力資源管理方面的一系列目標(biāo)和控制程序與控制標(biāo)準(zhǔn)、原材料和其它外購品的管理目標(biāo)和控制程序與控制標(biāo)準(zhǔn)等等。這些企業(yè)內(nèi)部政策無一不會(huì)對(duì)企業(yè)的總體成本產(chǎn)生影響。

歡迎與globrand（全球品牌網(wǎng)）作者探討您的觀點(diǎn)和看法，張?jiān)娦牛涸霉P名“喬夫”。營銷專家和企業(yè)學(xué)習(xí)顧問。有16年的營銷管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)和8年的管理培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)。代表著作《第四次營銷浪潮》、《外貿(mào)企業(yè)內(nèi)銷策略指引》、《成就卓越的培訓(xùn)經(jīng)理》。常住城市：上海。聯(lián)系方式：gec238☆126.com、QQ292488436、13917478893（與我聯(lián)系時(shí)，請(qǐng)說明您是在“全球品牌網(wǎng)”看到這篇文章的。） 進(jìn)入張?jiān)娦艑?
發(fā)布：2007-07-11 13:03    編輯：泛普軟件 · xiaona    [打印此頁]    [關(guān)閉]
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