IT成本聯(lián)動分析之論

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——本人2009年8月8日發(fā)表于《中國計算機用戶》

    有效管理運營成本是企業(yè)充分創(chuàng)造效益的基礎(chǔ)，本文的IT成本聯(lián)動分析技術(shù)融入精細化管理思想，以關(guān)注企業(yè)經(jīng)營的“成本大戶”。

    縱使有再高的投資回報率，信息化資金投入龐大也是不爭的事實。投入資金的盤子越大，就越需要精打細算，些微疏忽帶來的核算誤差就可能會把業(yè)務經(jīng)理苦心經(jīng)營賺取的微薄利潤大把耗費掉，而系統(tǒng)性的成本核算偏差更是為管理層所不能容忍。

    硬件—軟件—網(wǎng)絡—機房，開發(fā)—測試—上線—維護……信息化投入的組成結(jié)構(gòu)復雜而且涉及多個過程，但IT成本控制也并非玄妙得讓人無從入手，把握住成本管理的根本規(guī)律不難拆解迷局。而這個根本的規(guī)律便是讓成本與責任掛鉤，把花掉的錢落在人頭上、落到系統(tǒng)上、落至項目上。

    洋ITIL中對財務分析的重視是深得“成本責任制”要領(lǐng)的表現(xiàn)。如果把“網(wǎng)絡帶寬分攤到每個用戶頭上算錢”這一經(jīng)典ITIL教學案例推廣開來，我們可以把存儲設備費用分攤、電力費用分攤、機房租金分攤……方方面面都分攤，把精細化進行到底，在成本問題上反對共享主義、模糊主義

    上述“成本責任制”雖然多了點兒利益驅(qū)動的味道，但它以經(jīng)濟思維把握住IT成本控制問題的關(guān)鍵，不難取得四兩撥千斤的效果。

IT成本核算之缺

    各行各業(yè)的信息化建設差不多都走過了幾十年歷程，年復一年的積淀，其IT成本核算不可不謂之成熟。但成熟不等于沒有瑕疵，起碼是有不利于我們落實“成本責任制”的瑕疵。筆者對一般企業(yè)IT成本核算的三個常見缺陷分析如下：

    運維成本沒有分攤到戶：曾有一個統(tǒng)計表明，信息化工作中用于建設和運維環(huán)節(jié)的成本比是3:7，但企業(yè)對于占七成的運維成本，卻往往不把它們落實到“人頭”，即分攤到每個信息系統(tǒng)上。這會導致我們論證各個應用系統(tǒng)建設項目時，更多地去清算系統(tǒng)開發(fā)測試的費用，而把各個系統(tǒng)后續(xù)運行維護成本混入一個總的運維預算中處理，不落實于具體系統(tǒng)。這樣可能會帶來系統(tǒng)性成本忽略進而影響投資決策，比如存儲掃描件、多媒體數(shù)據(jù)的管理系統(tǒng)開發(fā)費用可能并不高，但陸續(xù)存入的數(shù)據(jù)會占用大量的存儲硬件資源。同時，組織內(nèi)的運維崗位做設備采購和運行規(guī)劃時不知道在研項目的潛在硬件用量，預算做多或做少都可能會出問題。

    人力成本分析不足不透：雖說21世紀最值錢的是人才，但管理者在IT成本控制中對人力成本一般沒有設備采購成本算得清楚明白。“不足”的典型例子是，一個開發(fā)不佳的系統(tǒng)或功能不完善的外購軟件后續(xù)改BUG、應用管理、數(shù)據(jù)管理、廠家支持的人力成本可能起初沒有清晰估算?！安煌浮钡牡湫屠佑校踩芾碇性黾尤藛T的培訓和薪酬往往比同幅度增加安全設備采購的工作效果更好，而這些規(guī)律沒有在分析中體現(xiàn)。其實只有對人力成本分析到位，才能通盤考慮成本問題。

    內(nèi)部成本消耗計量不清：商務合同幫我們和外人算清了很多事情，但如果和內(nèi)部人算不清楚利益關(guān)聯(lián)也會影響成本控制。例如，企業(yè)對外租用機房每個U設備都會按明碼標價付費，但內(nèi)部機房卻不好意思和自己人算錢，于是，“不知柴米貴”的開發(fā)管理員、應用管理員在系統(tǒng)規(guī)劃、開發(fā)與實施中就可能無控制地占用資源，帶來硬件資源浪費。同理，外請所謂的專業(yè)公司撰寫規(guī)劃標準要花大把銀子，但內(nèi)部人員撰寫真正能落地的技術(shù)規(guī)范時，算成免費勞動或者只記作工資內(nèi)合理勞動，是不易體現(xiàn)工作價值的。

IT成本聯(lián)動之法

    為了將“成本責任制”落實到IT成本分析與管理中，筆者參考上述三個常見的成本核算缺陷，遵循美國COBIT標準，提出了一種IT成本聯(lián)動分析技術(shù)。這一技術(shù)的核心思想是：COBIT四大模塊聯(lián)動，人力與非人力成本聯(lián)動，內(nèi)部與外部成本聯(lián)動。

    COBIT四大模塊聯(lián)動：COBIT對IT治理劃分了四個模塊，計劃和組織、獲取和實施、監(jiān)控、交付和支持，可大致對應我們常說的規(guī)劃、研發(fā)、運行、服務（含應用管理）。一個應用軟件系統(tǒng)，在它的生命周期里對四個模塊都會耗費資源，應該逐一核算清楚并關(guān)聯(lián)起來，掌握它們在不同環(huán)節(jié)投入增減的相互影響。比如研發(fā)時多花錢考慮代碼安全就可以減少監(jiān)控時解決黑客攻陷的成本消耗，或是適當增加服務人力就可以減少研發(fā)中一些高端功能的成本投入，形成一套責任到戶的成本聯(lián)動機制。

    人力與非人力成本聯(lián)動：將IT成本按人力與非人力劃分，體現(xiàn)的是對人力資源的重視。在成本控制中，消除忽視人工投入的死角，把人力成本折算成真金白銀，像小型機服務器等采購一樣量化，并且關(guān)聯(lián)入各個項目組、各個系統(tǒng)。特別指出，此處的人力成本，除了一般薪酬還應包括教育培訓的費用，加強培訓是可以提高效率、改善效果的，減少各個環(huán)節(jié)的其他投入。

   內(nèi)部與外部成本聯(lián)動：簽署合同、開出支票的是成本，自己員工、自己設備的工作勞動，更應該是成本。內(nèi)部與外部成本聯(lián)動是指把內(nèi)部的資源消耗與外部等價核算，每個責任單位使用了多少內(nèi)部資源也一并算在賬上，當內(nèi)部費用不好核算時，可以用外部商務費用搬過來。比如你占用了內(nèi)部的1U空間，就相當于把機房了其他1U機器擠到了外面，多花了相應的錢。還比如內(nèi)部人辛苦熬夜寫了一套技術(shù)標準，省去了20萬元的外包服務，這份勞動就等于消耗了20萬元的成本，而不能在計算投入產(chǎn)出比時算成免費。

    上述三個聯(lián)動，構(gòu)成了IT成本聯(lián)動分析技術(shù)的骨架，加之“成本責任制”的原則，便可以為每一個責任體核算出工作成本，用明晰的資金投入約束各責任體的行為，合理控制成本。

IT成本控制之術(shù)

    采用IT成本聯(lián)動分析技術(shù)目的不僅在于分析清楚花費的來龍去脈，更需要用精細化的分析的結(jié)果，促進成本控制工作。為了更好地發(fā)揮IT成本聯(lián)動分析技術(shù)，管理者有必要掌握一些配套的實施技巧。

    有力駕馭SLA：耗費30%成本的系統(tǒng)建設工作中可以以功能、性能作為目標調(diào)控成本，耗費70%成本的系統(tǒng)運維工作主要可以維護水平、服務水平作為成本調(diào)控的依據(jù)。然而，這SLA（服務水平協(xié)議）卻讓管理者“想說愛你不容易”，咨詢師把它高高捧起，但實踐中把握不善也會被重重摔下。信息管理人員往往以技術(shù)者自居，不重視錢的計算，其實在組織內(nèi)部多一些SLA這樣精打細算的利益關(guān)聯(lián)對工作會大大有益。SLA的運用中多一分堅決、多一分細致、多一分本地化，便能增加三分的成功把握。

    從后面核算起：如果放在信息系統(tǒng)生命周期里考慮，COBIT中的“組織和計劃”“獲取和實施”兩個部分是位于 “監(jiān)控”“交付和支持”之前進行的。成本核算時應該把重心后移，即多費心思計算信息系統(tǒng)在運維階段的成本問題，而不是進行成本預算時只估清開發(fā)測試費就萬事大吉了?？鋸堻c兒講，評價一個信息系統(tǒng)投入是多是少，應該把它投產(chǎn)后帶來的人工費、補救費、網(wǎng)絡費、存儲費、CPU費、數(shù)據(jù)庫費、電費房租以及所有沾邊的費用通通考慮進來才算圓滿。

    從開頭下功夫：核算從后面做，但是“好的開始是成功的一半”，控制工作要在生命周期的早期推進為好，費用節(jié)省是靠規(guī)劃設計出來的。系統(tǒng)設計階段充分考慮成本問題，把系統(tǒng)開發(fā)得高效一些、綠色一些，后續(xù)的運行維護可以節(jié)省大量設備投入與人工投入；在系統(tǒng)開發(fā)過程中執(zhí)行代碼安全規(guī)范，可以解決后期安全滲透測試發(fā)現(xiàn)后百倍資金投入才能勉強彌補的漏洞；在系統(tǒng)開發(fā)中把系統(tǒng)做的更穩(wěn)定些、完備些，可以免去后續(xù)應用管理人員投入的無底洞。

    調(diào)配好三七比：開發(fā)和維護三比七的成本比例并不是絕對的，只是一個統(tǒng)計數(shù)字，不同的企業(yè)、不同效用的系統(tǒng)，在比例上會有一定的差異。而對于同一個系統(tǒng)，企業(yè)應該盡量將通過前期建設階段的優(yōu)化設計，減少未來運維的成本。從工作效果來看，往往會讓開發(fā)部分的成本分量變重，或許成為四六開，但這樣很有可能會使成本的總盤子減小。同時要避免因為設計不當導致三七開變?yōu)槎碎_，開發(fā)省錢、運維費心的信息管理最終可能會逼著管理者走上推倒重來的絕路。

    以上是對IT成本聯(lián)動分析問題的一些探討，而所述方法在實際管理中能否落地，取決于企業(yè)的管理文化和IT治理現(xiàn)狀，實踐者應該夯實管理基礎(chǔ)，確保精細化管理思路得以執(zhí)行。核算有法，聯(lián)動有序，控制有方，才能為企業(yè)帶來最大的IT成本效益。