廣州：小超市死于物流成本？

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  宏城超市今年的目標(biāo)是開23家店，宏城超市的總經(jīng)理洪楚添表示，時(shí)機(jī)已經(jīng)到來。一直低調(diào)的宏城，意識到宏城不僅要加大社區(qū)店的開店力度，也要開拓街區(qū)店。種種跡象表明，連續(xù)低迷幾年的廣州本土的超市，要一掃盤旋在頭頂?shù)年庼病?

廣州本土超市“五朵金花”夭折四家

五朵金花的命運(yùn)

    廣州本土超市低迷已經(jīng)持續(xù)6~7年了，7年前，陽光、金田、越秀、廣南，一家跟著一家關(guān)門，終未能撐過新世紀(jì)的頭年。至此，廣州連鎖超市“五朵金花”五折其四，幾乎全線崩潰。之后，一度活躍的廣州六小花也紛紛落馬，業(yè)界彌漫著一股死亡前的寂靜！當(dāng)初，新興業(yè)態(tài)的紅火景象，使各超市頭腦發(fā)熱，于是不惜成本、不擇選址、粗放管理，以大投入占領(lǐng)市場。然而好景不長，隨著宏觀消費(fèi)力的整體走弱，這些超市的高成本投入開始顯現(xiàn)病態(tài)。 

    1996年，以萬客隆為代表的貨倉店在廣州冒頭，貨倉店以低投入、低物價(jià)迎合經(jīng)濟(jì)低谷期的消費(fèi)市場，因而迅速躥紅并占領(lǐng)廣州市場。而陽光資本實(shí)力不夠，四處擴(kuò)張導(dǎo)致資金鏈斷裂；廣南、越秀、金田過于追求業(yè)績報(bào)告，不惜代價(jià)開店，造成開業(yè)后營運(yùn)成本居高，無法盈利，而這些企業(yè)又盲目樂觀，缺少及時(shí)調(diào)整和變革，最終廣州連鎖超市的“五朵金花”中的四朵先后夭折。   

廣南：死在擴(kuò)張的路上

　　回憶起當(dāng)年的同行，宏城一位負(fù)責(zé)人說，本土超市最大的對手是自己。在３年學(xué)步的過程中，“廣南”曾多次聯(lián)姻，欲強(qiáng)大自身筋骨?；浐＜瘓F(tuán)旗下獨(dú)立在香港上市的廣南集團(tuán)，1996年下半年與南方大廈合作成立了“ 廣南大超市”，1997年初又與廣東省食品公司下屬天美公司聯(lián)姻，誕下“廣南天美超市”。到了1998年，廣南大超市與廣南天美超市兩相合并，成了廣南超市。

    但當(dāng)時(shí)的廣南可以說是烈火烹油，剛開業(yè)就“收編”30多個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，也正是這種不計(jì)血本的“收編”，讓廣南禍根始種：令許多分店在選點(diǎn)上未能作充分論證和研究，在租用條件上亦未能進(jìn)一步地討價(jià)還價(jià)，現(xiàn)在回頭看租金水平明顯偏高，利潤空間極為狹窄。也由于起步匆忙，為了趕工期，原材料進(jìn)價(jià)控制不嚴(yán)，店鋪工程費(fèi)用高企，造成了超市開業(yè)后營運(yùn)成本居高不下。再加上大股東粵海集團(tuán)這些年風(fēng)波頻頻，已無力向廣南“輸血”，廣南的規(guī)模擴(kuò)張陷入死角。

　　另外，廣南超市當(dāng)時(shí)的操盤手，幾乎是清一色從傳統(tǒng)百貨中走出來的，對如何實(shí)現(xiàn)真正的連鎖經(jīng)營缺乏深刻的認(rèn)識，乍看去有幾十家門店似乎頗具規(guī)模，實(shí)際上，公司的運(yùn)作沒能體現(xiàn)真正的連鎖優(yōu)勢，這樣，又進(jìn)一步削弱了企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。再加上廣南開店多年來一直固守于400平方米左右的食品超市這一標(biāo)準(zhǔn)，即使后來受到倉儲店、貨倉店以及大賣場的擠壓，廣南仍未能及時(shí)警醒。

    洪楚添告訴記者，如果不是急于擴(kuò)張?jiān)斐少Y金鏈斷裂，本土超市不會陣亡如此之快。中國的零售業(yè)對外開放兩年時(shí)間，本土的零售業(yè)態(tài)趨向多元化發(fā)展，民營超市也在其中找到自己的生存空間，深圳人人樂和新一佳能在沃爾瑪?shù)染揞^的夾擊下欣欣向榮的活著并取得成功就是一個(gè)很好的案例，中小超市有自己的優(yōu)勢，關(guān)鍵是避免正面交鋒，根據(jù)市場做好差異化的定位。

宏城：殺出血路

    宏城超市和陽光、金田、越秀、廣南等四家超市并列成為廣州超市五朵金花，本土民營社區(qū)連鎖超市也在不斷將連鎖門店鋪到廣州的各個(gè)角落，其中的“六小花”———港灣超市、勝佳超市、花都五華貨倉超市、福特瑪超市、嘉福超市及澳之星超市等更結(jié)成“廣州超市聯(lián)盟”，以這一廣州地區(qū)門店數(shù)量最多、覆蓋面最廣的社區(qū)型銷售網(wǎng)絡(luò)體系，與跨國零售巨頭和外來零售資本展開了一場惡斗。

　　10年中目睹土洋外來超市在廣州一批接一批地倒下、撤出或失利，品味個(gè)中的成敗，宏城超市老總洪楚添潑了擴(kuò)張的“冷水”，他說：“沒有利潤的規(guī)模終究是泡沫，強(qiáng)大的外力一擠壓就會跌得粉碎?！?

　　因此，洪楚添認(rèn)為應(yīng)對外資推土機(jī)，必須首先拷問本土零售業(yè)擴(kuò)張的目的與動(dòng)機(jī)。外資零售業(yè)的模式都非常成熟，無論怎樣擴(kuò)張，其經(jīng)營都始終圍繞著保持正?，F(xiàn)金流與利潤這一目的進(jìn)行，但本土企業(yè)并非如此。一些企業(yè)目的不純，手法不正，向上拼命擠占供應(yīng)商，向下拼命與業(yè)主壓價(jià)，以此達(dá)到盈利目的，經(jīng)營超市變成了一種手法，而不是目的。洪楚添認(rèn)為：“如果沒有擺正動(dòng)機(jī)與目的，連定位都免談。那種不顧自身實(shí)力，拼命搶占山頭，希望將來賣個(gè)好價(jià)錢的做法，近似于自殺，它為將來企業(yè)爆發(fā)支付危機(jī)埋下了定時(shí)炸彈。”　

　　宏城超市早期是為了集團(tuán)地產(chǎn)服務(wù)，經(jīng)過10年的發(fā)展，已經(jīng)成為越秀城建不可或缺的業(yè)務(wù)之一，走過這風(fēng)風(fēng)雨雨的十年，廣州的中小超市經(jīng)歷了五朵金花的盛世，也經(jīng)歷六小花的繁榮，但五朵金花現(xiàn)在也就宏城超市一枝獨(dú)放，在大商超的夾擊下，中小超市可謂上有大型賣場，如沃爾瑪、家樂福、萬佳等大型賣場高壓，下有7—11便利店、OK、快客等24小時(shí)便利店夾擊，零售業(yè)開放兩年，民營本土中小超市的生存環(huán)境可謂險(xiǎn)山惡水，六小花中的福特瑪也難逃關(guān)閉的命運(yùn)。盡管在這過程中，它們多次展現(xiàn)出不甘“陣亡”的姿態(tài)：但無論是“合縱抗秦”事件，還是“聯(lián)合采購”策略，對整個(gè)市場態(tài)勢來說，這仍無異于雞蛋與石頭相擊，只落得一聲響。

       回顧這些倒掉的超市，雖然死因不同，不過最大的敵人還是自己，如果不是在壓力之下急速擴(kuò)張，尋求突圍之路，導(dǎo)致資金鏈出現(xiàn)斷裂，也不會早早關(guān)門。財(cái)務(wù)狀況一直良好的宏城超市正在等待機(jī)會，他表示，在宏城銷售最好品類是日常生活用品，這個(gè)與宏城社區(qū)超市的定位密切相關(guān)。另外，敢于告別日用品，敢于開現(xiàn)代化的“菜店”，這種標(biāo)準(zhǔn)型的生鮮食品超市在一定規(guī)模的居民區(qū)以及中小城市將擁有廣闊的市場空間。在上海，其中小型超市日子過得尚好，現(xiàn)今有能力的都往食品加強(qiáng)型超市方向?qū)で竺撎Q骨，聯(lián)華超市就是其中的典例。而在廣州，“五朵金花”唯獨(dú)宏城超市能夠盛開至今，重要的原因就在于他們從1998年就開始有意識地強(qiáng)化生鮮食品，大力調(diào)整商品結(jié)構(gòu)。

　　宏城的地位是服務(wù)社區(qū)人群，洪楚添表示，經(jīng)過10年的發(fā)展驗(yàn)證，社區(qū)定位是宏城的發(fā)展優(yōu)勢，目前，宏城除了固守城建的項(xiàng)目，已經(jīng)和合生創(chuàng)展、珠江投資、中海以及萬科等地產(chǎn)集團(tuán)達(dá)成戰(zhàn)略合作同盟。超市是低利潤行業(yè)，但是背靠城建這棵大樹，宏城得以穩(wěn)步擴(kuò)張，發(fā)展到現(xiàn)在的73家店。

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沃爾瑪節(jié)約成本的神話

　　業(yè)內(nèi)人士告訴記者，賣場如何獲取毛利空間，主要依靠兩端：一是進(jìn)貨成本；另外則是供應(yīng)鏈成本。但是實(shí)現(xiàn)這兩點(diǎn)的前提是規(guī)模經(jīng)營。逸馬顧問的總裁馬瑞光給記者講了一個(gè)沃爾瑪如何通過供應(yīng)鏈大規(guī)模節(jié)約成本的故事，被業(yè)內(nèi)奉為“賣場的神話”。

    據(jù)說，在1996~1999年，沃爾瑪銷量增加了78%，而庫存僅上升24%，從而產(chǎn)生了數(shù)億美元的利潤。之后，沃爾瑪實(shí)現(xiàn)了實(shí)時(shí)門店銷售信息共享，通過合作雙贏，將其供應(yīng)商米德·約翰遜納入其供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)后，收效十分驚人。當(dāng)庫存低于安全庫存時(shí)，銷售點(diǎn)數(shù)據(jù)自動(dòng)引發(fā)補(bǔ)貨。沃爾瑪?shù)膸齑嬷苻D(zhuǎn)率從10次以下提高到超過100次，而其供應(yīng)商米德·約翰遜則從12次提高到52次。為了滿足美國國內(nèi)3000多個(gè)連鎖店的配送需要，沃爾瑪公司在國內(nèi)共有近３萬個(gè)大型集裝箱掛車，5500輛大型貨運(yùn)卡車，24小時(shí)晝夜不停地工作,每年的運(yùn)輸總量達(dá)到77.5億箱，總行程6.5億公里。合理調(diào)度如此規(guī)模的商品采購、庫存、物流和銷售管理，離不開高科技的手段。

    為此，沃爾瑪公司建立了專門的電腦管理系統(tǒng)、衛(wèi)星定位系統(tǒng)和電視調(diào)度系統(tǒng)，擁有世界第一流的先進(jìn)技術(shù)。全球4000多個(gè)店鋪的銷售、定貨、庫存情況，可以隨時(shí)調(diào)出查閱。公司同休斯公司合作，發(fā)射了專用衛(wèi)星，用于全球店鋪的信息傳送與運(yùn)輸車輛的定位及聯(lián)絡(luò)。公司5500輛運(yùn)輸卡車，全部裝備了衛(wèi)星定位系統(tǒng)，每輛車在什么位置，裝載什么貨物，目的地是什么地方，總部一目了然，可以合理安排運(yùn)量和路程，最大限度地發(fā)揮運(yùn)輸潛力，避免浪費(fèi)，降低成本，提高效率。

    馬瑞光表示，賣場售出的商品價(jià)格偏高，且無法保持貨架商品的快速變化，是中小超市的部分消費(fèi)者明顯流失的主要原因之一。中小超市要和大賣場競爭，有時(shí)是胳膊擰不過大腿，所以有時(shí)候要采取更加靈活的包圍戰(zhàn)，走親切牌、本地化牌。