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工程項(xiàng)目管理軟件系統(tǒng)

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項(xiàng)目管理不能紙上談兵

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國(guó)內(nèi)許多企業(yè)和高校都在大力推動(dòng)項(xiàng)目管理理論的學(xué)習(xí)和應(yīng)用。但I(xiàn)T從業(yè)人員在接受有關(guān)培訓(xùn)后,很少能夠靈活自如地運(yùn)用到實(shí)踐中。主要原因在于,沒(méi)能把握如何把理論轉(zhuǎn)變成可操作的實(shí)施方法。

第一次推動(dòng)項(xiàng)目管理體系,我失敗了

我曾經(jīng)在某公司任職信息服務(wù)總監(jiān)。1990年,當(dāng)我順利移交民航管理局和國(guó)航的項(xiàng)目后,該公司某學(xué)習(xí)分部的領(lǐng)導(dǎo)希望能夠采用項(xiàng)目管理模式來(lái)管理國(guó)內(nèi)的項(xiàng)目。主要原因是希望能夠有效地監(jiān)控項(xiàng)目的成本和交付的時(shí)間,有效地利用有限的技術(shù)資源,提升客戶的滿意度。

對(duì)我來(lái)說(shuō),這是一個(gè)重大的挑戰(zhàn)。這是我負(fù)責(zé)管理項(xiàng)目十多年來(lái),第一次正式嘗試建立和推動(dòng)一套適用于國(guó)內(nèi)的項(xiàng)目管理體系。從民航管理局和國(guó)航項(xiàng)目中,我對(duì)國(guó)內(nèi)項(xiàng)目的執(zhí)行方法有了一點(diǎn)認(rèn)識(shí)。

我花了一個(gè)多月的時(shí)間,去進(jìn)一步分析和理解國(guó)內(nèi)的項(xiàng)目管理方法,改正項(xiàng)目所采用的模板和內(nèi)容,計(jì)劃如何培育技術(shù)人員走上管理的途徑。完成了方案后,方案獲得領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同,并且正式宣布國(guó)內(nèi)的交付項(xiàng)目由我負(fù)責(zé)執(zhí)行后,一切有關(guān)交付的管理和技術(shù)人員,要經(jīng)我分配工作,并向我匯報(bào)項(xiàng)目的進(jìn)度。

接下來(lái)的兩個(gè)月是我涉足項(xiàng)目管理專業(yè)生涯中最困難的時(shí)間。當(dāng)時(shí),公司有關(guān)技術(shù)人員與管理人員對(duì)項(xiàng)目管理的意識(shí),大多是一片空白,對(duì)管理體系更是陌生,更不要說(shuō)模板的應(yīng)用。從公布國(guó)內(nèi)項(xiàng)目由我負(fù)責(zé)管理后,我把國(guó)內(nèi)的主要技術(shù)主管調(diào)到北京進(jìn)行項(xiàng)目管理培訓(xùn),讓他們學(xué)習(xí)模板的應(yīng)用及體系的流程,在一個(gè)星期的培訓(xùn)過(guò)程中學(xué)習(xí)理論知識(shí),然后派回原地執(zhí)行項(xiàng)目的管理。

由于僅僅學(xué)習(xí)理論和介紹模板,而沒(méi)讓技術(shù)人員理解如何應(yīng)用,最后,任何使用上的問(wèn)題都來(lái)找我解決??蛻魧?duì)項(xiàng)目的咨詢都被轉(zhuǎn)接到我身上。

工作量的集聚讓客戶聯(lián)絡(luò)不上我,客戶開(kāi)始感覺(jué)到無(wú)奈和不滿,慢慢便開(kāi)始向我的領(lǐng)導(dǎo)投訴,結(jié)果,兩個(gè)月后,領(lǐng)導(dǎo)宣布重新以過(guò)去的模式交付一切項(xiàng)目,我的第一個(gè)項(xiàng)目管理體系推動(dòng)便這樣結(jié)束。

當(dāng)時(shí),我內(nèi)心對(duì)公司相當(dāng)不滿,自問(wèn)已經(jīng)盡了一切努力,但公司并沒(méi)有全力支持體系的推動(dòng),一句話下來(lái),便由我背上這個(gè)黑窩,于是,便轉(zhuǎn)投到另外一家公司。

這一次的經(jīng)驗(yàn)讓我深切地理解到,項(xiàng)目管理的推動(dòng)不是一句話便可以成功,要經(jīng)過(guò)一個(gè)過(guò)程;管理理論的學(xué)習(xí)只是一個(gè)基礎(chǔ),必須培養(yǎng)部分人員成為有效的推動(dòng)資源,幫助項(xiàng)目的正常運(yùn)作,并且在運(yùn)作過(guò)程中提供培訓(xùn)。這次失敗,對(duì)我的管理能力確實(shí)有所提升,而且更明確地知道該如何在企業(yè)中推動(dòng)項(xiàng)目管理。

沒(méi)有準(zhǔn)備好便盲目推動(dòng)項(xiàng)目管理,以致引起管理文化的變動(dòng),其后果便是混亂。技術(shù)人員和管理人員在碰到問(wèn)題時(shí)不知道該如何處理,這樣就容易成為項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)的瓶頸而導(dǎo)致失敗。

實(shí)際上,我國(guó)的項(xiàng)目管理教育以美國(guó)PMI項(xiàng)目管理知識(shí)體系為學(xué)習(xí)大綱,是經(jīng)過(guò)眾多專家多年的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)組合出來(lái)的一套管理理論,如中國(guó)的“孫子”把自己的作戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)編寫成“孫子兵法”一樣,后人學(xué)習(xí)“孫子兵法”后,要能夠像“孫子”一樣把兵法的內(nèi)容發(fā)揮自如,肯定會(huì)有一定的難度。沒(méi)有實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn),就不能理解如何利用兵法上的知識(shí)來(lái)進(jìn)行實(shí)踐。

打造一個(gè)成功的項(xiàng)目經(jīng)理

從上述案例中,我們可以看到,要培育企業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)理,理論學(xué)習(xí)只能建立一個(gè)概念,并不能解決項(xiàng)目延誤等實(shí)際問(wèn)題。這需要長(zhǎng)時(shí)間的推動(dòng)才能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)效益。

我們必須學(xué)會(huì)評(píng)價(jià)自己的管理需求,以便能配合及適合企業(yè)商業(yè)目標(biāo);我們需要提供項(xiàng)目經(jīng)理軟技巧的關(guān)鍵能力,讓他們能夠更有效地應(yīng)用項(xiàng)目管理知識(shí)體系中的理論。

我們需要加強(qiáng)IT開(kāi)發(fā)過(guò)程中的弱項(xiàng),使我們的項(xiàng)目管理方法能融入IT業(yè)務(wù)。這種方法能證實(shí)我們達(dá)到了國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)和商業(yè)要求。

我們不會(huì)在一生中負(fù)責(zé)管理每一個(gè)類型、每一類的項(xiàng)目,而項(xiàng)目管理需要經(jīng)驗(yàn)的積淀,才能夠妥善地管理IT項(xiàng)目。因此,我們需要有一個(gè)平臺(tái),讓項(xiàng)目管理從業(yè)人員能夠接受有關(guān)的培訓(xùn),讓每人能夠分享有關(guān)經(jīng)驗(yàn)及教訓(xùn),這就是我們倡導(dǎo)的所謂項(xiàng)目管理硬技巧,它便于我們理解在不同情況下如何應(yīng)用理論知識(shí)。

企業(yè)需要按本身的商業(yè)目標(biāo),建立本身的項(xiàng)目管理需求,而不是模仿別人的方法或模式,需要“強(qiáng)化”企業(yè)本身的管理機(jī)制,“簡(jiǎn)化”管理工作,以提升效率,最后“統(tǒng)一”企業(yè)的管理模式。

發(fā)布:2007-04-02 09:58    編輯:泛普軟件 · xiaona    [打印此頁(yè)]    [關(guān)閉]
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