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石油企業(yè)成本控制淺析
一、石油企業(yè)的成本管理現狀及分析
(一)我國石油企業(yè)成本控制現狀分析1.成本控制管理分工不明確,信息失真嚴重。傳統(tǒng)的觀念慣性影響著成本控制管理的主體認識問題。多數油企員工認為,成本的管理是財務、管理人員的責任,領導和財務部門對降低成本、提高效益負責,與車間、部門的技術工人等生產者無關,使技術與財務對立起來,影響了廣大職工的成本控制意識,無法調動控制成本的積極性。2.機構管理成本過高。一方面是石油企業(yè)集團化發(fā)展趨勢明顯,一方面是石油企業(yè)內部的分工精細化。這些必然要求石油企業(yè)進行高強度的協(xié)作管理,由此引發(fā)了較高的企業(yè)管理的協(xié)調成本;另外由于石油企業(yè)精細的分工引致的企業(yè)管理復雜化,某種程度上影響著企業(yè)管理效率的提高,會造成直接的經濟浪費和人力資源的不合理配置。3.成本控制管理的研究觀念落后,缺乏系統(tǒng)性。在很多石油企業(yè)仍不能認識到全面管理的重要性,忽略其他相關企業(yè)、領域的成本管理。依然只是將成本的范圍局限在企業(yè)內部。盡管目前有一些企業(yè)進行了先進成本管理方法的探索,但整體水平不高、缺乏系統(tǒng)性。(二)影響我國石油企業(yè)成本的因素分析| http://www.globrand.com/darticle3/list.asp?id=155735|381.科技水平。科技水平的發(fā)展和新方法的不斷應用,影響著勘探、開發(fā)及生產等各階段的成本。雖然,采用高新技術和新的方法可能一時會提高局部成本,但一般來說,由于投入、產出的結構變化,都會使開采油田成本逐漸下降。2.國家政策。在低油價、企業(yè)營業(yè)毛利水平較低以及較高的債務包袱的情況下,石油企業(yè)的利息負債成本成為石油企業(yè)的沉重負擔。再加上匯率變化以及國家的產業(yè)政策和稅賦政策的變化對石油企業(yè)的生產經營發(fā)展影響很大。3.企業(yè)組織管理結構。我國的石油企業(yè)的規(guī)?;洜I,使得企業(yè)的集團化、國際化經營趨勢明顯。因而,石油企業(yè)內部的組織管理機構較復雜,管理層次較多,致使信息的傳遞、管理成本較大,過多的非生產性因素增加了石油成本,從而削弱了成本信息在投資生產經營決策中的作用。4.資源狀況。石油企業(yè)成本的高低和經濟效益的好壞,主要受勘探、開發(fā)、油氣生產等環(huán)節(jié)的成本影響,這些又受到油氣資源狀況的影響而決定成本的大小。油田所處油藏類型不同,所處勘探開發(fā)階段不同,相應的投入和投入的效率不同,從而影響著成本的大小。新開采的油田,由于地下能量較高,僅依靠地層自然能量就可以開采,這一時期的生產成本較小,探井、開發(fā)前期的費用則較大。當油田進入生產中后期時,需要追加的投入逐漸增加,相應的開采費用在石油成本中越來越大。二、石油企業(yè)成本控制策略1.不斷提高科技創(chuàng)新能力,實施“科技降低成本”。油氣資源在不同地區(qū)和不同的儲層年代,其儲藏特征有很大差別,油氣勘探開發(fā)應根據不同地區(qū)的油藏特點,選擇不同的工作方法,特別是一些新技術、新方法的應用,不僅可以提高原油采收率,而且還使油氣成本大幅降低,從而產生很好的經濟效益。因此,注意抓好成本管理與科技的結合,廣泛應用科技降本增效。每年財務預算都安排一定資金用于科研和新工藝新技術的推廣應用,并安排基金用于重獎科技工作者。促進科技不斷在降本增效中發(fā)揮作用。2.合理配置人力資源,降低人工成本。人工成本在非生產成本中占有很大比重。崗位責任不明確,工資激勵機制不合理,工人很難有降低成本的積極性和創(chuàng)造性。這就需要從人事制度改革做起,合理配置人力資源,提高勞動生產率。3.實施嚴格的預算管理。對油氣生產成本進行預算、制定、控制和分析,強調事先規(guī)劃、中間控制和事后分析,以成本責任為中心有效地規(guī)劃和控制油氣生產經營過程,建立以全面預算控制和合同管理為主體的成本控制方法體系,提高企業(yè)經濟效益。堅持“預算→立項→承諾→支付”的不可逆過程原則,并對實施過程進行監(jiān)督與控制。4.建立健全科學管理體制。企業(yè)必須設置合理的管理機構來應對市場價格、供求關系等情況的變化。石油企業(yè)一般管理隊伍龐大,各級單位將反映情況層層上報,以致決策不及時,貽誤戰(zhàn)機。對此,企業(yè)必須建立一個科學的管理制度,降低石油勘探、開采、煉油成本,減少管理成本、信息成本和交易成本,建立一個以成本管理為核心的預算、控制、評價管理體制。5.細化管理層次,實施全員成本控制。實施縱橫多層次成本目標管理責任制。根據分級管理、分級核算的原則,建立和完善成本目標責任體系,將審查批準后油氣成本費用計劃指標逐級分解,層層下達,落實到各責任單位,甚至可以進一步落實到每個崗位和職工。加強對員工的成本教育工作,力爭讓每位員工從思想上重視成本控制,把節(jié)約成本作為自己的自覺行動。并要求責任單位制定成本控制方案,明確每項成本指標控制的具體辦法和措施。建立自上而下的目標成本責任體系,實現成本壓力的有效傳遞。同時建立有效的激勵約束機制,對員工的工作表現獎罰要分明。
6.控制重點成本項目支出。對于井下作業(yè)費的控制,一方面增強測試精度,做到有效作業(yè),降低井下作業(yè)費用;另一方面健全修井監(jiān)督網絡,不斷加大修井作業(yè)監(jiān)督的力度,提高修井質量。在材料費的控制上,建立物資統(tǒng)一計劃、集中采購供應的管理體制,直接聯(lián)系物資生產廠家,取消代理商,實行批量采購,由供貨生產廠商直接送貨到使用場地。在同等質量、價格、服務的條件下縮短了供貨周期,減少了中轉環(huán)節(jié),節(jié)省了運輸裝卸費用。參考文獻:[1]韓世全,國外石油公司改革與管理[M].石油工業(yè)出版社,1997,12。[2]王玉謙,中國油田企業(yè)國際競爭力研究[M].北京:石油工業(yè)出版社,2005。[3]趙振智、解寶貴、薛德貴,油田企業(yè)成本核算與控制研究[M].北京:石油工業(yè)出版社,2006。 查看 杜雁華 所有文章- 1[浙江]城市道路工程施工組織設計
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