低庫(kù)存&低成本

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      “10億賭局”其實(shí)賭的是營(yíng)銷模式的效率。

　　雷軍自豪的是互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷的效率，它不需要中間環(huán)節(jié)，產(chǎn)品開發(fā)直接和用戶對(duì)接，銷售也和用戶直接對(duì)接，這樣產(chǎn)品規(guī)劃準(zhǔn)確，且營(yíng)銷庫(kù)存低，費(fèi)用低。反過來，傳統(tǒng)家電連鎖渠道由于有實(shí)體店，有庫(kù)存，要大量的運(yùn)營(yíng)人員，管理費(fèi)用也高，其壓力就大很多，按小米等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的看法是因?yàn)閭鹘y(tǒng)渠道的效率太低，而且這種渠道或終端也不符合未來消費(fèi)者購(gòu)物行為的需要。

　　那么，渠道效率的核心是什么?我認(rèn)為：第一是低庫(kù)存，第二是低成本。這兩點(diǎn)是決定渠道效率的關(guān)鍵，如果違背這兩點(diǎn)的渠道，不可能有未來。

　　庫(kù)存最好歸零

　　在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，由于充分競(jìng)爭(zhēng)，商品永遠(yuǎn)是過剩的，供不應(yīng)求只是暫時(shí)現(xiàn)象，所以商品降價(jià)是市場(chǎng)的永恒主題，可見庫(kù)存商品對(duì)渠道來講始終面臨跌價(jià)損失的問題，有庫(kù)存就會(huì)有跌價(jià)損失，就會(huì)產(chǎn)生經(jīng)營(yíng)損失。其實(shí)仔細(xì)想想我們品牌商也好渠道商也好，要說虧損或利潤(rùn)低，其實(shí)大多虧在商品的庫(kù)存跌價(jià)損失上。

　　要說小米的營(yíng)銷渠道就是小米的官網(wǎng)或設(shè)在天貓的旗艦店，人們往往把小米的銷售方式稱之為饑餓式營(yíng)銷，其實(shí)準(zhǔn)確來看就是預(yù)訂式的無(wú)庫(kù)存營(yíng)銷，先預(yù)售，到一定時(shí)間再開賣，由于生產(chǎn)是按預(yù)售訂單來安排的，所以往往銷售的結(jié)果是沒有庫(kù)存，其實(shí)這才是小米營(yíng)銷的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

　　創(chuàng)維的線上品牌酷開TV也是如此，首先在產(chǎn)品開發(fā)上就采取直接與消費(fèi)者面對(duì)面的溝通，全面感受用戶的產(chǎn)品體驗(yàn)，并不斷地改進(jìn)，實(shí)行迭代開發(fā)，軟件可以不斷優(yōu)化不斷升級(jí)；其次不開實(shí)體店，只在自己的酷開官網(wǎng)或主要的流量平臺(tái)開旗艦店進(jìn)行銷售，再者品牌營(yíng)銷和傳播也完全在線上進(jìn)行，節(jié)省大量的廣告或宣傳費(fèi)用，最后銷售方式也實(shí)行預(yù)定式銷售，按訂單生產(chǎn)。到2013年11月11日網(wǎng)購(gòu)日正式銷售，結(jié)果當(dāng)天在天貓旗艦店銷售5.6萬(wàn)臺(tái)，銷售額1.8億元。

　　這幾年深圳有一個(gè)網(wǎng)上蛋糕企業(yè)叫“一點(diǎn)一客”，設(shè)有專門的制作工廠，擁有最好的面點(diǎn)蛋糕師，專做最正宗的歐式蛋糕，最新鮮的蛋糕，通過順豐快遞送到用戶家庭，他們只在網(wǎng)上開店，在線下一個(gè)店也沒有，據(jù)說它2013年的銷售額高達(dá)1個(gè)億，價(jià)格適中，顯然會(huì)有很好的利潤(rùn)。它靠什么掙錢？很簡(jiǎn)單，零庫(kù)存管理。因?yàn)樗怯唵问?，網(wǎng)上接到訂單后才安排生產(chǎn)，是沒有成品庫(kù)存的，不像線下的蛋糕實(shí)體連鎖店，往往因?yàn)閹?kù)存太多導(dǎo)致浪費(fèi)或虧損。

　　那么，有哪些方法使得渠道的銷售實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存呢？

　　一是訂單制或預(yù)訂制銷售模式。2013年美國(guó)阿拉斯加捕撈季海魚的銷售就是一個(gè)預(yù)訂式銷售的經(jīng)典傳奇，海魚銷售傳統(tǒng)銷售模式是這樣的：到了捕澇季節(jié)，漁民把魚從海里捕獲上岸，加工、生產(chǎn)、冷藏，然后交由進(jìn)出口商從阿拉斯加進(jìn)口到中國(guó)的經(jīng)銷商，再到商場(chǎng)和超市，鏈條很長(zhǎng)，環(huán)節(jié)太多，貨損很大，一不小心就會(huì)賠錢，一賠錢渠道或終端商就把損失轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商，供應(yīng)商又轉(zhuǎn)嫁給漁民，最后漁民苦不堪言。而2013年發(fā)生一個(gè)重大變革，阿拉斯加的捕撈者先在網(wǎng)上接受消費(fèi)者預(yù)訂，捕撈后加工生產(chǎn)冷藏，交由進(jìn)出口商進(jìn)到中國(guó)碼頭，經(jīng)銷商不經(jīng)過終端商，而是分包裝后直接快遞給消費(fèi)者，從而大大減少中間環(huán)節(jié)，減少庫(kù)存。2013年阿拉斯加的漁民、進(jìn)口商、消費(fèi)者都大獲全勝。這種預(yù)訂式銷售模式在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代更容易實(shí)現(xiàn)。

　　二是平臺(tái)式銷售模式。平臺(tái)式模式是指投資者經(jīng)營(yíng)平臺(tái)不經(jīng)營(yíng)商品，而專職經(jīng)營(yíng)店面的商業(yè)模式，經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)是打造商業(yè)中心，聚集人氣，做好安保、衛(wèi)生、收款、服務(wù)等平臺(tái)能力，靠出租店面、進(jìn)場(chǎng)費(fèi)等產(chǎn)生現(xiàn)金流，這種平臺(tái)式模式由于不經(jīng)營(yíng)商品，所以沒有庫(kù)存的壓力。諸如線下的家電連鎖渠道國(guó)美、蘇寧，線上的天貓、淘寶都是這樣的模式，所以都很成功，尤其在庫(kù)存管理上沒有經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

　　相比而言，像線下的大量經(jīng)營(yíng)商、超市，線上的京東、易迅、垂直網(wǎng)站等渠道都是購(gòu)進(jìn)再賣出的營(yíng)銷模式，顯然要承擔(dān)購(gòu)進(jìn)商品的跌價(jià)風(fēng)險(xiǎn)，其經(jīng)營(yíng)壓力自然要大，稍不小心，可能就會(huì)因?yàn)樯唐返鴥r(jià)而侵蝕利潤(rùn)甚至產(chǎn)生虧損，其營(yíng)銷效率自然更低一些。

　　成本最好觸底

　　成本控制能力是渠道效率的第二個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，低成本運(yùn)營(yíng)才有競(jìng)爭(zhēng)力，才能獲取高出同行的凈利潤(rùn)。所有高成本的，無(wú)論是什么渠道，也無(wú)論是什么店，只要你高于行業(yè)平均成本，一定是不能生存的。

　　以家電行業(yè)為例，格力電器在全國(guó)城鄉(xiāng)設(shè)立的空調(diào)專賣店由于運(yùn)營(yíng)成本低，所以生命力特別強(qiáng)，而國(guó)美、蘇寧等家電連鎖店由于其經(jīng)營(yíng)成本越來越高，導(dǎo)致廠家開始遠(yuǎn)離，而去尋找成本更低的渠道或終端。

　　未來的幾年肯定是電商的高速發(fā)展時(shí)期，直至電商渠道的營(yíng)收占社會(huì)零售總額的20%左右，其發(fā)展速度才會(huì)放緩。我們知道任何一個(gè)新興渠道的迅速成長(zhǎng)，一定會(huì)誕生一個(gè)或多個(gè)偉大的品牌，沒有互聯(lián)網(wǎng)就不可能有今天的雷軍和小米，小米的迅速成長(zhǎng)也正是伴隨電商的高速成長(zhǎng)的順勢(shì)而為。

　　總之，渠道或終端經(jīng)營(yíng)管理的核心就是低庫(kù)存和低成本。當(dāng)然，渠道或終端如何貼近消費(fèi)者，吸引消費(fèi)者，為消費(fèi)者提供方便愉悅的購(gòu)物體驗(yàn)，提供物有所值的商品更是永恒的主題。

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