架子隊管理模式的具體運用

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     “架子隊”是當(dāng)前鐵路工程施工現(xiàn)場的基層施工作業(yè)隊伍，是以施工企業(yè)管理人員、技術(shù)人員和生產(chǎn)骨干為施工作業(yè)管理與監(jiān)控層，以勞務(wù)企業(yè)的勞務(wù)人員和與施工企業(yè)簽訂勞動合同的其他社會勞動者(統(tǒng)稱勞務(wù)作業(yè)人員)為主要作業(yè)人員的基層作業(yè)隊。鐵道部推出的架子隊模式是一種很好的施工組織方式，是理想的勞動用工管理模式，它能夠充分實現(xiàn)施工現(xiàn)場管理層與作業(yè)層的有機銜接和有效運作，架子隊模式還能防止施工現(xiàn)場質(zhì)量安全保證體系流于形式，對確保建設(shè)工程質(zhì)量和施工安全具有重大意義。
     一、實行架子隊管理模式的意義
     隨著國家基建投資環(huán)境變化，分包管理這個從一開始就不規(guī)范的施工管理方式，經(jīng)過不斷的矛盾積累，已經(jīng)成為施工企業(yè)很大拖累，工程質(zhì)量下降、安全事故頻發(fā)、工薪拖欠導(dǎo)致群體事件等。國家為保證基本建設(shè)發(fā)展的需要，在基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)中對施工企業(yè)的守信履約、工程質(zhì)量、安全控制以及農(nóng)民工利益保障等方面提出了諸多要求，推出了新的政策法規(guī)，對建設(shè)項目施工現(xiàn)場勞動用工模式提出了更高的要求，施工企業(yè)也需要采用新型勞動用工管理模式以適應(yīng)建設(shè)市場發(fā)展要求。
     二、架子隊管理的具體運用
     嚴(yán)格執(zhí)行鐵道部要求的架子隊管理模式，有一定的局限性：第一，管理模式的改變對職工現(xiàn)場管理能力的要求提高；第二，架子隊也需要勞務(wù)組織，其合同及現(xiàn)場管理不同于分包管理，對勞務(wù)組織的素質(zhì)要求提高。因此架子隊管理的具體運用，需要在將鐵道部的有關(guān)規(guī)定加以改變，但其宗旨不變。
     1.勞務(wù)分包管理的缺點與架子隊管理的優(yōu)勢
     當(dāng)前施工企業(yè)基本上都是采用分包管理，在勞務(wù)合作方選擇上，難免偏離“誰用、誰招、誰管、誰負(fù)責(zé)”的原則，勞務(wù)組織的優(yōu)劣也存在很大差異。其次，施工單位現(xiàn)場指揮時，大部分針對的是這些勞務(wù)組織的老板(包工頭)，更有甚者，在施工單位無法制約勞務(wù)組織多層分包時，更是難于管理。第三，對分包單位的現(xiàn)場管理，基本上是進度、質(zhì)量、安全、技術(shù)、成本等內(nèi)容各自為戰(zhàn)，缺乏系統(tǒng)管理。
     2.架子隊的組建
     架子隊組建應(yīng)按照“管理有效，監(jiān)控有力，運作高效”的原則。在施工單位有經(jīng)驗、有技術(shù)專長的職工中選擇人員擔(dān)任架子隊專職隊長、技術(shù)負(fù)責(zé)人，按照相應(yīng)的管理領(lǐng)域配置技術(shù)、質(zhì)量、安全、試驗、材料、領(lǐng)工員、工班長等架子隊主要組成人員(即鐵道部要求的1152)，各崗位明確職責(zé)，落實責(zé)任。
     施工現(xiàn)場所有勞務(wù)作業(yè)人員納入架子隊統(tǒng)一管理，由架子隊按照施工組織設(shè)計統(tǒng)籌安排勞務(wù)作業(yè)任務(wù)。最為重要的環(huán)節(jié)是建立勞務(wù)作業(yè)人員工資支付保障制度，在銀行設(shè)立勞務(wù)作業(yè)人員工資戶或者由架子隊每月按照勞務(wù)作業(yè)人員工資表現(xiàn)金發(fā)放工資。
     架子隊主要組成人員應(yīng)由施工企業(yè)正式職工擔(dān)任，其人員數(shù)量應(yīng)能滿足施工現(xiàn)場生產(chǎn)管理、各施工環(huán)節(jié)和過程不間斷監(jiān)督的需要。
     3.架子隊現(xiàn)場管理
     架子隊管理要堅持“以人為本”，充分調(diào)動職工的積極性，發(fā)揮他們的主導(dǎo)作用，增強企業(yè)價值觀和責(zé)任感，以優(yōu)秀的工作質(zhì)量來創(chuàng)造效益。架子隊的運作應(yīng)以此為原則，實行責(zé)任制管理，由項目部按照架子隊?wèi)?yīng)承擔(dān)的施工任務(wù)量進行經(jīng)濟測算，財務(wù)應(yīng)對每個架子隊獨立核算，并進行績效考核。
     架子隊是隸屬施工企業(yè)內(nèi)部管理的部門，直接進行施工現(xiàn)場的管理工作，隊長及技術(shù)負(fù)責(zé)人由項目部選任或者由施工經(jīng)驗豐富的職工競聘，其他管理人員由項目部安排或者由隊長選任。由架子隊隊長與項目部簽訂經(jīng)濟責(zé)任制，內(nèi)容應(yīng)包括：施工效益、工程形象、文明施工以及工程進度指標(biāo)、安全生產(chǎn)指標(biāo)、工程質(zhì)量指標(biāo)、成本降低指標(biāo)、獎懲辦法等內(nèi)容，還應(yīng)包括執(zhí)行對施工作業(yè)隊獎懲等措施。架子隊責(zé)任制具有企業(yè)法規(guī)性質(zhì)，要明確每一業(yè)務(wù)崗位的職責(zé)，將崗位職責(zé)具體化、規(guī)范化，各業(yè)務(wù)人員間的分工協(xié)作關(guān)系規(guī)定清楚，責(zé)、權(quán)、利明確，將企業(yè)目標(biāo)管理責(zé)任制通過架子隊落實到具體責(zé)任人。架子隊作為施工單元相當(dāng)于一個小型的施工項目，代表項目部對經(jīng)濟責(zé)任制要求的內(nèi)容進行施工管理。每個架子隊可根據(jù)施工任務(wù)或?qū)I(yè)組建若干個施工班組。
     工班人員由專業(yè)工班長選擇組成，可以是單位施工經(jīng)驗豐富的職工，也可以用勞務(wù)隊管理經(jīng)驗豐富的人員。班組作業(yè)人員應(yīng)在領(lǐng)工員和工班長的帶領(lǐng)下進行作業(yè)，確保每個工序和作業(yè)面有領(lǐng)工員、技術(shù)員、安全員跟班作業(yè)。按照企業(yè)制定的技術(shù)交底制度，技術(shù)負(fù)責(zé)人就工程作業(yè)工序和環(huán)節(jié)向領(lǐng)工員、工班長進行書面技術(shù)交底。雖然這與現(xiàn)實中勞務(wù)分包模式完全相同，但架子隊主要組成人員在施工過程中保持穩(wěn)定和完整，并能根據(jù)施工組織安排及工程進度，適時調(diào)整作業(yè)班組用工數(shù)量，有很大的靈活性，并能對勞務(wù)組織起到很好的管控作用。
     4.施工隊的勞務(wù)合同管理
     架子隊管理模式是杜絕分包的，鑒于當(dāng)前實行架子隊管理的局限性，在合同管理上，需要在鐵道部規(guī)定的要求上據(jù)實際情況進行部分改變。施工單位自身沒有勞務(wù)組織，需要在社會上招聘勞務(wù)隊，由項目部與勞務(wù)隊簽訂勞務(wù)合同，在合同中應(yīng)明確架子隊管理模式，由架子隊代項目部執(zhí)行合同。
     按照經(jīng)濟責(zé)任制對架子隊進行結(jié)算，結(jié)算應(yīng)以項目部與勞務(wù)隊簽訂的勞務(wù)合同為基礎(chǔ)，并根據(jù)經(jīng)濟責(zé)任制的執(zhí)行情況對架子隊進行考核，做到賞罰分明。
     施工企業(yè)接受勞務(wù)企業(yè)勞務(wù)人員時，應(yīng)與勞務(wù)企業(yè)簽訂勞務(wù)采購協(xié)議，并要求勞務(wù)企業(yè)與勞務(wù)人員簽訂。未簽勞動合同的不得進入施工現(xiàn)場從事勞務(wù)作業(yè)活動。勞動合同要在項目部備案。
     5.架子隊的財務(wù)管理
     架子隊的財務(wù)管理應(yīng)以企業(yè)價值最大與職工收益最大化為目標(biāo)。企業(yè)價值最大化是項目管理的總目標(biāo)要求，架子隊管理模式中職工直接參與現(xiàn)場施工任務(wù)，其意義在于增強職工對企業(yè)的責(zé)任感，讓職工心里牢記自身利益與企業(yè)的利益是捆綁在一起的，職工本身是企業(yè)財富的直接創(chuàng)造者與管理者，考慮企業(yè)的收益就是考慮自己的收益，從而充分調(diào)動勞動積極性和創(chuàng)造性。
     架子隊模式目前是由鐵道部在鐵路建設(shè)中大力推廣(已納入鐵道部對施工單位的信譽評價項目)，在當(dāng)前大規(guī)?；A(chǔ)建設(shè)全面推進的形勢下，采用架子隊管理模式組織施工，有利于工程建設(shè)質(zhì)量、安全、工期等目標(biāo)的順利實現(xiàn)，有利于施工企業(yè)強化對作業(yè)層的管理和控制，確保施工現(xiàn)場的質(zhì)量、安全保證體系有效運行，有利于提高企業(yè)職工自身技術(shù)素質(zhì)及薪酬待遇，有利于公司對勞務(wù)管理模式的推陳出新，擴大宣傳公司形象，提高企業(yè)的競爭力。
     (作者單位：葛洲壩集團第五工程有限公司)