戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略執(zhí)行如何統(tǒng)一

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　　企業(yè)戰(zhàn)略管理包含戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行兩個方面。戰(zhàn)略正確并不能保證一個企業(yè)取得成功，而成功的企業(yè)一定是具備了正確的戰(zhàn)略和卓越的戰(zhàn)略執(zhí)行力。隨著企業(yè)戰(zhàn)略管理在我國實踐的不斷深入，如何提升企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力越來越為中國企業(yè)界所重視。實際上，戰(zhàn)略執(zhí)行力是針對企業(yè)組織系統(tǒng)而言的，是企業(yè)多種能力的結合與表現(xiàn)。企業(yè)提升戰(zhàn)略執(zhí)行力的過程就是企業(yè)正確的處理戰(zhàn)略執(zhí)行與戰(zhàn)略制定、組織結構、企業(yè)文化和信息溝通之間相互關系，并使之相互協(xié)調(diào)的過程。任何一方面的缺失，都會像木桶中的“短板”，成為限制和損害企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的瓶頸因素。

　　《財富》雜志在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)：“多數(shù)情況下，估計為百分之七十，問題并不是因為戰(zhàn)略本身不好，而是因為戰(zhàn)略執(zhí)行得不好。”[1]所以，相對于戰(zhàn)略的品質而言，戰(zhàn)略執(zhí)行才是企業(yè)決勝的關鍵。沒有有力的執(zhí)行，再好的戰(zhàn)略構想也可能是紙上談兵!美國一項以275名各類管理者為研究對象的研究結果證明，戰(zhàn)略實施的能力遠比戰(zhàn)略本身的質量更為重要，另一項調(diào)查也證明，好的戰(zhàn)略能夠得到成功實施的比例不到10％.

　　例如深圳的一家手機電池制造企業(yè)，高層在想著高端市場的轉型，銷售部經(jīng)理卻想著如何在低端市場賣掉更多的產(chǎn)品以拿到更多的銷售提成；研發(fā)中心的總監(jiān)陷入“技術誤區(qū)”——渴望拿到更多的“技術進步”獎項而使得部門研發(fā)方向脫離了企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標……

　　戰(zhàn)略是企業(yè)為了贏得競爭優(yōu)勢、實現(xiàn)長期發(fā)展目標而進行的全局性、長遠性的謀劃，有效戰(zhàn)略的制定對企業(yè)未來的發(fā)展至關重要。正因為戰(zhàn)略如此重要，對于企業(yè)來說，應該使戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行工作能夠系統(tǒng)化的運作起來。

　　戰(zhàn)略的中心命題是做什么，要方向正確；如何做，要運作高效。現(xiàn)在很多企業(yè)都只是坐以論道，并不真正執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃。仁達方略認為執(zhí)行的本質是尋求實現(xiàn)既定目標的最優(yōu)或次優(yōu)路徑，即戰(zhàn)略的充分溝通和宣傳。所以說，想到底就要做到底，不但要做到底，還要做到位。

　　因此，企業(yè)要有好的戰(zhàn)略、好的班子、好的品牌、好的管理、好的資金和技術，更重要的是要具有實施這一戰(zhàn)略的執(zhí)行能力。因為企業(yè)的發(fā)展有20%靠企業(yè)的策劃和決策，60%靠企業(yè)各層管理者的執(zhí)行力。“執(zhí)行力”是否到位既反映了企業(yè)的整體素質，也反映了管理層領導的觀念、素質和心態(tài)，因而企業(yè)“執(zhí)行力”的培養(yǎng)不能只停留在管理者知識技能層面上，更應著重于管理者的素質、心態(tài)和觀念的塑造。企業(yè)要改善執(zhí)行部門的執(zhí)行力，應把工作重點放在這個部門的管理者身上。一個好的“執(zhí)行部門”能夠彌補“戰(zhàn)略部門”的不足，而一個再完美的“戰(zhàn)略部門”也會死在滯后的“執(zhí)行部門”手中，因而，執(zhí)行力是網(wǎng)絡辦公系統(tǒng)成敗的關鍵。

　　戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行并不是簡單的“白加黑”，而是一種相輔相成、缺一不可的關系。著名的SWOT分析模型(優(yōu)勢—劣勢一機會—威脅模型)實際上體現(xiàn)了戰(zhàn)略管理最基本的思想：戰(zhàn)略的制定是建立在企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件綜合考慮、系統(tǒng)評價的基礎上。仁達方略管理咨詢公司在為國內(nèi)大型企業(yè)集團提供集團管控、企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源、品牌建設等咨詢服的過程中卻發(fā)現(xiàn)這樣一種現(xiàn)象，很多企業(yè)在制定戰(zhàn)略時，更多的是關注于對企業(yè)外部市場和競爭狀況的分析，而對自己內(nèi)部能力分析卻非常有限。此時制定的戰(zhàn)略即便是符合市場發(fā)展的方向，采用類似戰(zhàn)略的其它企業(yè)可能也取得了成功，但由于所制定戰(zhàn)略并不符合企業(yè)自身的情況，因而將戰(zhàn)略的失敗完全歸因于企業(yè)缺乏戰(zhàn)略執(zhí)行力是欠妥當?shù)摹?zhàn)略制定不能脫離自己的能力去設計，企業(yè)在設計戰(zhàn)略時，首先需要對自身的戰(zhàn)略執(zhí)行能力作一個全面的評估和明確的定位。

　　企業(yè)在執(zhí)行戰(zhàn)略過程中，由于環(huán)境的變化與企業(yè)戰(zhàn)略制定過程中對環(huán)境的預期或多或少有所差距，這反過來要求企業(yè)對其戰(zhàn)略進行相應的調(diào)整。此時，同樣也就不能將原有戰(zhàn)略無法實現(xiàn)簡單說成是企業(yè)缺乏戰(zhàn)略執(zhí)行力。

　　一般情況下，執(zhí)行力差的企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)在：高度集權的管理模式，職責不清的管理層次，不穩(wěn)定的管理機制，觀念、心態(tài)、素質較差的管理者等，或某一方面表現(xiàn)較為突出的企業(yè)里。針對這些現(xiàn)狀企業(yè)應找出執(zhí)行力差的原因，采取相應的措施，從根本上解決問題，以保證網(wǎng)絡辦公系統(tǒng)良性循環(huán)地發(fā)展，形成戰(zhàn)略與執(zhí)行統(tǒng)一的能力。