企業(yè)績效管理淺析

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　　摘要：績效是組織期望的工作結(jié)果，績效管理是網(wǎng)絡(luò)辦公系統(tǒng)的組成部分，是實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)辦公系統(tǒng)目標(biāo)的重要手段和途徑。文章從實(shí)際工作的角度出發(fā)，列舉并簡單分析了在績效管理工作中可能存在的一些問題，希望引起管理人員的重視和思考。

　　關(guān)鍵詞：績效管理；企業(yè)戰(zhàn)略；績效考評；考核指標(biāo)

　　追求組織的高績效是每一個(gè)管理者的期望，是實(shí)現(xiàn)有效管理的目標(biāo)。那么什么是績效？如何實(shí)現(xiàn)有效的績效管理呢？從管理學(xué)的角度上來講，績效是組織期望的結(jié)果，是組織為實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，包括個(gè)人績效和組織績效兩個(gè)方面。企業(yè)經(jīng)營，有其特定的經(jīng)營目標(biāo)。作為網(wǎng)絡(luò)辦公系統(tǒng)者，無不期望利用績效管理這一有力管理手段，持續(xù)提高企業(yè)的整體績效，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。同時(shí)，績效考核的結(jié)果是建立具有激勵(lì)性的薪酬體系，進(jìn)行企業(yè)培訓(xùn)需求分析的基礎(chǔ)。但是，在實(shí)際的管理工作中，績效管理往往進(jìn)行得并不理想，與管理者預(yù)先期望的目標(biāo)存在很大的差異。究其原因，可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行分析。

　　一、企業(yè)績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)

　　公司整體績效應(yīng)該建立在部門和個(gè)人績效實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上，但是部門和個(gè)人績效的實(shí)現(xiàn)并不一定保障組織是有績效的。在一些企業(yè)中存在這樣一種現(xiàn)象：各個(gè)部門的績效目標(biāo)完成情況不錯(cuò)，但是公司整體績效卻不好。這些企業(yè)通常的做法是，年末由各部門提出部門下一年度的工作目標(biāo)，報(bào)公司審批，批準(zhǔn)后就依此簽訂部門責(zé)任書，作為考核部門工作的依據(jù)。各部門在制定工作目標(biāo)時(shí)更多考慮的是本部門的設(shè)想、資源、能力和利益，很少去關(guān)注公司的戰(zhàn)略方向和整體的經(jīng)營績效，以及公司發(fā)展對于部門提出的新要求。部門努力工作的結(jié)果可能對于企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)價(jià)值不大甚至沒有價(jià)值。所以，企業(yè)需要按照戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，將組織績效按照一定的邏輯關(guān)系層層進(jìn)行分解到每一個(gè)部門、每一個(gè)崗位、每一個(gè)個(gè)人，這樣，每一個(gè)人都達(dá)到了企業(yè)的要求，企業(yè)的績效就實(shí)現(xiàn)了。

　　二、企業(yè)績效管理僅僅成了人力資源部門的責(zé)任和工作

　　這是在績效管理中存在的最普遍的問題之一。業(yè)務(wù)部門認(rèn)為績效考評是一項(xiàng)浪費(fèi)時(shí)間、沒有意義的工作，當(dāng)人力資源部門組織企業(yè)各部門進(jìn)行績效考核時(shí)，總會遇到很大障礙，業(yè)務(wù)部門往往會強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)工作的重要，認(rèn)為績效考核工作是不產(chǎn)生增值的行為，浪費(fèi)時(shí)間，分散精力。在進(jìn)行考核時(shí)，主管往往根據(jù)自己對于下屬的主觀印象，進(jìn)行評價(jià)，敷衍了事完成任務(wù)。這樣的績效考核既不能客觀反映員工的實(shí)際工作績效，也使得這種走過場的考核工作受到員工的抵觸，甚至降低對管理者的信任程度。

　　三、績效考核指標(biāo)設(shè)置過于煩瑣或千人一面的考核指標(biāo)

　　公司規(guī)定和紀(jì)律條款是對員工行為的一種約束，它明確傳達(dá)給員工一種信息，什么是不能做的。那么，績效指標(biāo)則是對于公司價(jià)值觀念的傳遞和工作方向的指引。一定要做到清晰明確、重點(diǎn)突出、淺顯易懂。有的企業(yè)往往力求在制定指標(biāo)時(shí)做到全面和完整，可謂是面面俱到。但是，正是由于其面面俱到，使其失去了重點(diǎn)，對于被考核人來講，他們甚至很難搞清楚如此復(fù)雜的考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)。事實(shí)上，作為績效管理完全可以通過抓住關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)將員工的行為引向企業(yè)目標(biāo)的方向。另外，由于各部門的工作性質(zhì)和特點(diǎn)的不同，人力資源部門試圖對于不同部門、不同職位、不同崗位的員工使用一套標(biāo)準(zhǔn)的考核指標(biāo)往往很難滿足實(shí)際的考核要求。

　　四、績效考核過于關(guān)注“結(jié)果”而忽略“行為”

　　將注意力不適當(dāng)?shù)丶性诮Y(jié)果上會對員工要求產(chǎn)生誤導(dǎo)，比如過分注重銷售人員的銷售業(yè)績，往往忽視其在銷售過程中的團(tuán)隊(duì)合作。另外，網(wǎng)絡(luò)辦公系統(tǒng)者期待的結(jié)果往往受到許多非個(gè)人所能控制的因素的影響，許多結(jié)果并不一定是員工工作成績的客觀體現(xiàn)。那么，究竟是該更多地關(guān)注“結(jié)果”還是關(guān)注“行為”呢？應(yīng)該視不同的企業(yè)和企業(yè)中的不同人員區(qū)別對待。例如，企業(yè)處于高速發(fā)展的階段，一般更重視“結(jié)果”，在平穩(wěn)發(fā)展時(shí)期，更重視“行為”；企業(yè)文化重在創(chuàng)新、靈活、快速反應(yīng)，強(qiáng)調(diào)“結(jié)果”，企業(yè)文化注重規(guī)則、規(guī)范、流程，則更為強(qiáng)調(diào)“過程”；對于企業(yè)中不同類別的人員，對于高層管理者的考評應(yīng)更為偏重“結(jié)果”，對于基層工作人員應(yīng)該更多地考察其“行為”。

　　五、對于績效考評的目的認(rèn)識不明確

　　對于管理人員，特別是直接參與績效考核的管理者而言，一定要明確：績效考核是一種管理手段，并非管理的最終目的，絕不能為了考核而考核。在設(shè)定考核原則、考核內(nèi)容、項(xiàng)目設(shè)計(jì)及權(quán)重等方面一定要進(jìn)行系統(tǒng)性的考慮?？己藰?biāo)準(zhǔn)的壓力要適度，設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是大多數(shù)員工經(jīng)過努力可以達(dá)到的。這樣的標(biāo)準(zhǔn)所形成的壓力，會使員工更好地挖掘自己的潛能，更有效地完成任務(wù)?？己藰?biāo)準(zhǔn)不能定得太高，否則會使人產(chǎn)生可望不可即，沮喪、自暴自棄的負(fù)面情緒。從人力資源管理的角度來講，績效考核不僅給上級和員工提供了就工作優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行評記的機(jī)會，為薪酬、升級、降級、調(diào)動提供依據(jù)，更是發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)需求、發(fā)展職業(yè)規(guī)劃的大好機(jī)會。作為管理者來講，客觀評價(jià)員工的過去業(yè)績固然重要，但是改善員工的工作行為，提高員工的這職業(yè)能力，持續(xù)提高員工的績效水平是管理者更重要的責(zé)任。

　　六、過分關(guān)注企業(yè)短期績效而忽略長期績效

　　很多企業(yè)在進(jìn)行績效考核時(shí)完全用財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行考核。采用單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行績效評價(jià)，過于強(qiáng)調(diào)短期利益，勢必會引發(fā)公司經(jīng)營管理者和員工的短視，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展留下隱患。企業(yè)只有未雨綢繆、防患于未然，才能做到基業(yè)長青。財(cái)務(wù)指標(biāo)往往是對過去的總結(jié)，具有明顯的滯后性，當(dāng)這個(gè)指標(biāo)顯示出問題時(shí)，企業(yè)可能已經(jīng)損失很大，甚至病入膏肓了。所以，在進(jìn)行績效考評時(shí)，需要將企業(yè)的短期績效和長期績效協(xié)調(diào)起來。

　　七、缺乏與員工對于績效考核的溝通

　　員工不應(yīng)僅僅是被動的被考核者。管理者應(yīng)該就績效考核目的、方式、應(yīng)用等與員工進(jìn)行及時(shí)、細(xì)致、有效的溝通，這樣才能保證績效管理工作的順利開展。否則，員工對于績效考核體系的管理思想和行為導(dǎo)向不明確，常常會產(chǎn)生各種曲解和敵意，對所實(shí)施的績效體系的科學(xué)性、實(shí)用性、有效性和客觀公平性產(chǎn)生強(qiáng)烈的質(zhì)疑?？冃Э己松婕皟r(jià)值評價(jià)，影響企業(yè)的價(jià)值分配，所以成了一個(gè)公認(rèn)的敏感問題。很多管理者正是因?yàn)榭冃Э己说拿舾校瑢υu價(jià)方式和評價(jià)結(jié)果不予公開，對于溝通的作用和意義缺乏足夠和清醒的認(rèn)識。前文提到，績效指標(biāo)則是對于公司價(jià)值觀念的傳遞和工作方向的指引，這種傳遞和指引需要溝通。系統(tǒng)思考對于企業(yè)績效改進(jìn)發(fā)揮著重要意義，但是這種系統(tǒng)思考一定是經(jīng)過廣泛、深入的溝通之后，在公司和部門之間、部門和員工之間達(dá)成一致，決不是幾個(gè)管理者閉門造車的產(chǎn)物。績效管理本質(zhì)上是一個(gè)持續(xù)的變革過程。員工的參與性、積極性是導(dǎo)致變革成敗的重要因素。

　　八、考核者存在心理、行為上的錯(cuò)誤使得績效考核方法失去效率，從而使考核結(jié)果失去客觀性這些問題主要表現(xiàn)在：

　　1.暈輪效應(yīng)?？己苏邔Ρ豢己苏吣骋环矫娴目冃гu價(jià)較高，會導(dǎo)致對其他方面的績效評價(jià)也較高，尤其對于那些考核者印象比較好的員工，這種現(xiàn)象更為突出。

　　2.居中趨勢。考核者的考核等級普遍向中間等級靠攏，避開較高或較低的等級。這種過于集中的評價(jià)結(jié)果會使績效考核喪失作用，失去意義，更不要說提高企業(yè)的績效了。

　　3.偏松或者偏緊傾向。有些管理者對下屬要求很嚴(yán)，工作考評偏高；有些要求比較松，工作考評則偏低。這會在組織內(nèi)部造成不公平。

　　4.近因效應(yīng)。由于人們總是對最近發(fā)生的事情和行為記憶猶新，而對遠(yuǎn)期行為逐漸淡忘，在對較長時(shí)期的績效進(jìn)行考核時(shí)，被考核者的考核結(jié)果就更多地受到近期表現(xiàn)的影響。

　　5.考核者的個(gè)人偏見。因?yàn)楸豢己苏咧g的個(gè)人差異（比如年齡、性別等個(gè)人特點(diǎn)方面的差異），會影響到考核者對他們的評價(jià)，甚至導(dǎo)致他們得到的評價(jià)大大偏離實(shí)際工作績效。此外，被考核者過去的績效狀況可能會影響到當(dāng)前所獲得的績效評價(jià)結(jié)果。比如，考核者可能會全面高估以往低績效者的績效改善狀況，而將一位高績效者的績效下滑程度看得很嚴(yán)重。

　　對于績效考核的諸多研究和實(shí)踐成果均表明，績效考核作為人力資源管理的基礎(chǔ)和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，對于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，獲取競爭優(yōu)勢有著及其關(guān)鍵的影響。績效管理的理論和實(shí)踐不斷地完善和發(fā)展，以上談到的在績效管理和績效考核過程中的常見問題可能并不全面，但是衷心希望能夠引起網(wǎng)絡(luò)辦公系統(tǒng)者的重視和思考，在網(wǎng)絡(luò)辦公系統(tǒng)中不斷完善企業(yè)績效管理體系，使績效管理在網(wǎng)絡(luò)辦公系統(tǒng)中發(fā)揮更大、更積極的作用。