企業(yè)流程優(yōu)化的關(guān)鍵成功要素（1）

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　　一個企業(yè)開展全面的流程管理一般經(jīng)歷流程體系建設(shè)、流程實施推廣、流程持續(xù)評估改進(jìn)三個階段，其中第一階段的流程體系建設(shè)是策劃和設(shè)計階段，是流程能否落地的基礎(chǔ)。AMT咨詢在為很多企業(yè)開展流程體系建設(shè)項目時往往會面臨以下問題和尷尬：　　

　　1、如何形成流程的整體架構(gòu)，在整個企業(yè)范圍內(nèi)建立清晰的流程脈絡(luò)，而不是各部門獨立編寫很多零散的相互交叉各自為政的流程。

　　2、流程和以往的一些文件體系如何融合，很多流程項目最終結(jié)果是在ISO體系、企業(yè)現(xiàn)有的規(guī)章制度之外又多了一套新的文件，但是具體業(yè)務(wù)執(zhí)行的人還是不知道具體工作該參考哪個文件

　　3、流程優(yōu)化項目結(jié)束了，文件柜里產(chǎn)生了一堆流程文件，但在業(yè)務(wù)部門眼里是流程管理部門的流程，和自己沒關(guān)系，業(yè)務(wù)還是按原來的慣性開展…

　　如何使流程體系建設(shè)能夠真正落地，為企業(yè)帶來切實的價值，結(jié)合多個咨詢項目管理的經(jīng)驗，對項目開展過程中建立流程框架、流程梳理、流程優(yōu)化三個核心環(huán)節(jié)的關(guān)鍵成功要素進(jìn)行分析總結(jié)。

　　一、建立流程框架

　　構(gòu)建流程框架本身是一個厘清網(wǎng)絡(luò)辦公系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的過程。通過從企業(yè)一級流程框架逐漸往下分類分級細(xì)化，形成二級、三級直到完整的企業(yè)流程清單。其關(guān)鍵是既能體現(xiàn)流程體系的完整性和邏輯關(guān)聯(lián)性，又清晰的界定流程間的邊界。

　　企業(yè)的一級流程框架反映企業(yè)的整體業(yè)務(wù)模式，體現(xiàn)的是從企業(yè)最高管理層視角對企業(yè)的整體認(rèn)識。企業(yè)的最高管理層的主要職責(zé)是制訂并傳達(dá)企業(yè)的戰(zhàn)略，同時使企業(yè)里的各條流程能緊密銜接，通過建立企業(yè)各項活動的有機(jī)組合，形成整體系統(tǒng)，從而確保戰(zhàn)略的實現(xiàn)和整體效益提升。因此這張總體框架圖既能反映企業(yè)的業(yè)務(wù)運作特點，又能突出企業(yè)的戰(zhàn)略或核心競爭力，反映企業(yè)各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的定位和相互間的邏輯關(guān)系。當(dāng)流程總圖被賦予以上意義，這項工作從專業(yè)上升到藝術(shù)。

　　從一級流程總圖分解細(xì)化形成流程清單，對于進(jìn)行全面流程體系建設(shè)的企業(yè)，流程清單的意義重大，如同企業(yè)人員管理的“花名冊”，是流程管理和持續(xù)優(yōu)化的基礎(chǔ)，其分解過程關(guān)鍵是清晰的界定流程范圍及流程起點和終點。AMT咨詢接觸過有的企業(yè)在構(gòu)建流程清單時往往分解到三級、四級流程清單就理不請其中的邏輯關(guān)系，或者是以各部門為核心梳理的流程存在很多接口不一致不清晰的地方，其主要問題在于缺乏整體上的策劃和流程分類分級的統(tǒng)一視角。

　　流程的分類分級首先是從管理要求的角度出發(fā)對業(yè)務(wù)的分類，不同分類的業(yè)務(wù)其管理要求不同，使相應(yīng)的流程需設(shè)置不同的控制點和對應(yīng)不同的知識經(jīng)驗積累點。如新產(chǎn)品管理，對于全新產(chǎn)品開發(fā)管理的重點在于概念評審和過程控制，保證新產(chǎn)品的開發(fā)上市成功率；而應(yīng)對市場競爭的促銷及改進(jìn)類產(chǎn)品，其管理要求是市場響應(yīng)速度快，因此在流程清單設(shè)計時需考慮不同產(chǎn)品的分類而設(shè)置不同的流程，即首先是區(qū)分管理的差異化，再實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，切忌統(tǒng)一的流程應(yīng)對所有類型業(yè)務(wù)。其次流程的分類分級細(xì)化需考慮不同細(xì)化顆粒度對應(yīng)的應(yīng)用對象，使分解的不同層級流程能對應(yīng)到某一組織或崗位層級。