項目管理輔導(dǎo)之如何能夠反客為主

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項目管理是項目實施過程中最重要的部分。一般地來講，顧問公司是乙方，客戶是甲方，長期以來，形成了以客戶為主的強勢項目管理，造成顧問公司被動接受客戶的項目支配，不能充分發(fā)揮顧問公司的長處，從而對項目的成功上線形成諸多不利的影響，為改變這種局面，我提出項目管理要做到反客為主的觀點，以下是我對這一項目管理觀念的闡述。
　　中國的一句俗話，叫做客隨主便，但是，我認為顧問公司在實施項目時，要做到反客為主，如果顧問公司被客戶牽著鼻子走，處處順著甲方的要求做，就會形成以甲方為主的項目管理模式，不能發(fā)揮顧問公司業(yè)務(wù)和項目管理的優(yōu)勢。為避免在項目實施過程中的重大偏差，顧問公司應(yīng)該以項目管理作為首要實施要素，推進項目的順利實施，在我看來，如何使項目管理做到反客為主，項目管理人員必須要著重把握重要和關(guān)鍵的實施環(huán)節(jié)。
　　首先，我們必須要看到無論甲方還是乙方，都有一個共同的目的，就是把這個項目做好，對于甲方來講，實施ERP是一項目重大的工程，它必須投入相當大的人力，物力，財力，它當然希望通過ERP的實施提升企業(yè)的管理和效率。對于乙方來講，其目的更加明確，就是通過對客戶的ERP實施，為客戶提升管理和效率，獲得相應(yīng)的項目報酬。當然，有共同的目的，并不意味項目實施過程中，甲方和乙方?jīng)]有矛盾，矛盾肯定是有的，有些不成功的案例就證明這一點。我朋友實施的一個項目就中途而廢，他說在項目實施過程中遇到很多困難，最后歸結(jié)到一點，說客戶根本就不愿意上這個項目，我最后和他說了兩點，一是客戶不愿意上這個項目，比你損失得更大，你只是到了這個階段不付錢，不做而已，二是你和客戶的溝通有問題，他沒有意識到問題的嚴重性，是你的錯，而不是他的錯。項目經(jīng)理要提前預(yù)估項目的風(fēng)險，如果一個項目根本不具備啟動的條件，如客戶人員不齊，無關(guān)鍵用戶，項目硬件條件不具備等等。人們常說，好的開始是成功的一半，對項目啟動，項目管理人員要有充分的認識，必須讓客戶認識到具備什么樣的條件才能啟動一個項目，我的觀點是寧可讓項目推遲啟動，也不要在條件不成熟的情況下啟動一個項目。
　　系統(tǒng)是死的，人是活的，系統(tǒng)應(yīng)用得如何，考試/大最終取決于客戶人員的素質(zhì)和責任心，在我看來，項目管理的核心是人員的管理，針對這一點，要充分利用甲方的人力資源，我總結(jié)了一下，甲方的人力資源，有兩類人員，一類是不直接參與項目具體的事務(wù)，管理類的人員，如總經(jīng)理，項目經(jīng)理，各部門的部長等，二類是參與此項目具體事務(wù)的人員，如關(guān)鍵用戶，項目數(shù)據(jù)整理，系統(tǒng)數(shù)據(jù)錄入人員等。這兩類人不是孤立的，而是互為影響的，不能完全采用對領(lǐng)導(dǎo)就燒香，對下屬就開槍的做法，如果這兩類人關(guān)系處理得好，項目推進就比較容易。如果不注重人際關(guān)系的處理，特別是對項目有重要影響人物的關(guān)系，這方面關(guān)系處理得不好，就會形成做事不依東，累死都無功的結(jié)果。例如，在ERP項目實施中都遇到有甲方人員繞過項目組直接向上級反映問題的情況，此類問題無非是顧問講得不詳細，沒有結(jié)合業(yè)務(wù)來講，顧問個人作風(fēng)等等，在我實施的項目中，考試/大甲方領(lǐng)導(dǎo)就在會上提出來這類問題，那么我們?nèi)绾蝸砘膺@類的危機，我沒有直接回答反映問題是否存在、正確，我當時是這樣表述的：“首先，我很抱歉沒有收到這類的問題，直到現(xiàn)在才知道，但是我們要明確項目組正確反映問題的渠道，有問題首先是向甲乙方的項目經(jīng)理反映，如果甲乙方的項目經(jīng)理也不能解決的，會向上一級的項目總監(jiān)和ERP領(lǐng)導(dǎo)小組組長反映，繞過項目組反映問題，就如同一個公司主管或經(jīng)理下面的人員直接向總經(jīng)理或公司最高領(lǐng)導(dǎo)越級反映問題，這樣導(dǎo)致的一個結(jié)果就是，公司主管或經(jīng)理就形成一個擺設(shè)，總經(jīng)理或公司最高領(lǐng)導(dǎo)聽到的問題是片面的，或是不正確的，如果這類人帶著個人目的反映問題，后果更加嚴重，這是公司治理的一個不正?，F(xiàn)象，不利于公司的團結(jié)，也是項目管理的一個不正常現(xiàn)象，不利于項目的發(fā)展，最后我說，人無完人，金無赤金，我也很歡迎大家通過正常的渠道向項目組反映問題，這對雙方都是有利的，我在會上說完后，以后再也沒有出現(xiàn)打小報告的情況”。項目管理最大的技巧就是說話，要恩威并施，要跳出問題說問題，像這類打小報告的情況，如果你和他爭論，幾個小時都說不完，如果其中的某個顧問脾氣不好，說不定還會吵架。
　　俗話說，知己知彼，百戰(zhàn)不殆，客戶最擔心的是項目組撤離后，企業(yè)后期是否還能用好這個系統(tǒng)，這就造成甲方會在實施過程中不斷地提需求，似乎是越多越好，在項目驗收時提得要求更多，如何使一個項目順利實施，順利結(jié)束？我認為對ERP實施企業(yè)人員的培養(yǎng)非常重要，培養(yǎng)包括兩個方面，一個是業(yè)務(wù)能力，一個是系統(tǒng)能力，這兩方面缺一不可。比如來講，同一種業(yè)務(wù)，在顧問看來，走一條直線就行了，有一家企業(yè)，外銷業(yè)務(wù)比較多，而外銷印刷品一般是出貨前幾天客戶才確定，一個采購員專門負責外銷印刷品的采購，在包裝出貨時還少了這個或那個印刷品，采購員講了一大堆的理由，那如何解決這個問題，實際上這個問題的結(jié)癥不在于采購，而是銷售數(shù)據(jù)沒有及時錄入，后來我們找到銷售討論這個問題，銷售說客戶印刷品的確認是比較滯后，由于銷售人員的訂單比較多，有時也會出現(xiàn)在包裝出貨時銷售才提供印刷品的清單，經(jīng)過討論，銷售能保證在出貨三天前提供印刷品清單給BOM人員錄入系統(tǒng)，最后印刷品采購訂單由系統(tǒng)自動地運行出來。我舉這個例子就是要說明一點，顧問不要陷入具體的事務(wù)，要源于業(yè)務(wù)，又要高于業(yè)務(wù)，要站在一個比較高的角度看問題，要找到問題的源頭，因為具體的業(yè)務(wù)人員對業(yè)務(wù)肯定很熟，顧問沒有業(yè)務(wù)人員熟悉，如果顧問就事論事，就會被業(yè)務(wù)人員牽著鼻子走。對于客戶人員能力的培養(yǎng)，在很多顧問看來，系統(tǒng)設(shè)置是重要的一環(huán)，都是顧問來做，但我認為，無論是測試或正式環(huán)境的設(shè)置都可以交給客戶的關(guān)鍵用戶來做，這樣做，一方面是培養(yǎng)他的系統(tǒng)能力，另一方面顧問可以抽出更多的時間思考項目上的問題，要明白項目管理不是項目經(jīng)理一個人的事情，要人人參與項目管理，項目經(jīng)理更多地是作項目決斷。當然，系統(tǒng)設(shè)置交給客戶來做，這也是一個很好的知識傳遞，但也對項目管理提出一個更高的要求，你的文檔要寫得盡可能的詳細，是一個指導(dǎo)性的文檔，用戶照著這個文檔就知道如何做，有見物如人的感覺。
　　顧問公司為客戶實施ERP在創(chuàng)造價值的同時，獲得報酬也是重要的一個目的，合同規(guī)定的交付文檔是必須要簽字的，這就必須要求客戶簽字，這是收款的一個憑據(jù)，也是雙方確定每個階段結(jié)束的依據(jù)，但不是所有的環(huán)節(jié)都要簽字，如操作手冊、設(shè)置文檔等，但是為了保證項目的推進效率，對項目有重大影響的環(huán)節(jié)都需要雙方簽字確認。
　　系統(tǒng)上線是最重要的一環(huán)，因為這是一個全新的項目，所以客戶對上線是很謹慎的，上線意味著一個新的重大項目開始，其對系統(tǒng)是否能支持它公司業(yè)務(wù)發(fā)展是有疑慮的，所以顧問公司要明白項目上線不是由你項目計劃決定的，而是你必須給客戶上線的信心，讓客戶感覺到系統(tǒng)上線是安全的，沒有風(fēng)險的，有保障的，所以顧問公司人員在上線前要做足表面功夫，和各個管理人員充分溝通，而不是到了系統(tǒng)上線的日子才知道出現(xiàn)反對聲音，特別是重要人員的反對聲音，這樣危害特別大。臨時改變重大的計劃，會對項目管理非常地被動，如果你在上線前沒有充分意識到可能出現(xiàn)的問題和風(fēng)險，我們要明白這個道理，如果第一次推遲上線，第二次不會做得更好，而且推遲上線對甲乙方的士氣影響非常大，所以顧問公司一定要做到一鼓作氣，與諸君痛飲上線酒。
　　以上只是我對項目管理的一些看法，項目管理要做到反客為主，并不是說強迫甲方人員要如何做，一種咄咄逼人的氣勢，而是要從有利于項目實施，項目管理的角度出發(fā)，自己掌握主動權(quán)，因為顧問公司無論從項目管理和業(yè)務(wù)能力來講，都是專業(yè)人士，要打造專業(yè)的品質(zhì)，就必須發(fā)揮自己的長處，從而保證項目的順利實施，為客戶的發(fā)展提供強大的系統(tǒng)支持。
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