房地產(chǎn)項目管理軟件
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ERP項目風(fēng)險分析
風(fēng)險無處不在，對于項目如此，對于ERP項目更加如此。筆者多次親歷信息化項目，特別是近兩年實施SAP ERP項目，對于風(fēng)險分析印象深刻。
1、來自于項目范圍的風(fēng)險。ERP項目常常涉及甲方、乙方和丙方等多方合作，對于具體的一方來說，前期項目談判的人往往不是項目實施人員，這就為項目范圍的雙方認識不一致埋下了伏筆。我主持的項目采取SAP AFS解決方案和RETAIL解決方案及POS解決方案，項目藍圖階段出現(xiàn)甲乙雙方對RETAIL解決方案的實施范圍產(chǎn)生重大分歧，甲方認為應(yīng)該包括30家旗艦店、景觀店的終端實施，乙方認為應(yīng)該包括典型的業(yè)務(wù)類型直營、加盟和分公司等3家店的終端實施，兩種對項目范圍的認識，直接影響到解決方案的內(nèi)容和實施效果。經(jīng)過本人牽頭，特別是動用了甲方的一把手的參與，乙方的技術(shù)老總、銷售老總和項目經(jīng)理也多次溝通，最終以有利于客戶即甲方的方式達成共識，那么，對于項目的直接結(jié)果是所有涉及RETAIL的TOBE流程都重新設(shè)計，嚴(yán)重影響到模塊項目進度。
2、來自于項目進度的風(fēng)險。ERP前期供應(yīng)商溝通過程出現(xiàn)了一些爭議，影響到項目合同簽約有1月有余。甲乙雙方簽訂的合同考慮前期的影響，認為壓縮項目實施進度。加上項目范圍對進度的影響，導(dǎo)致后期項目延期。項目風(fēng)險還來自AFS和RETAIL兩套系統(tǒng)的接口對接，據(jù)了解兩套系統(tǒng)自動化連接在國內(nèi)是罕見的，及時在國外，接口實現(xiàn)也存在人工干預(yù)的場景。
3、來自項目質(zhì)量的風(fēng)險。ERP項目接口復(fù)雜，涉及眾多的工作界面，極大的影響這ERP最后可交付成果的質(zhì)量。特別是SAP流程客戶化配置，設(shè)計流程分析和優(yōu)化，人的主觀性影響到項目質(zhì)量。項目接口是直接影響項目質(zhì)量的因素，特別是接口的穩(wěn)定性一度成為項目的嚴(yán)重問題。
4、來自于人的風(fēng)險。首先體現(xiàn)在一把手等高層的參與度，項目初期公司高層重視不夠，出現(xiàn)了業(yè)務(wù)、IT互有說法的局面，而且，ERP項目需要高層拍板決策點很多，比如我司項目就涉及新老系統(tǒng)并行的問題，由于沒有及時決策，出現(xiàn)長時間并行，嚴(yán)重影響到項目士氣和項目績效，其次是各級部門領(lǐng)導(dǎo)對項目的投入，因為項目改變了以往的決策規(guī)則，影響到部分人的利益，來自于基層的風(fēng)險主要是習(xí)慣和意識問題。
1、來自于項目范圍的風(fēng)險。ERP項目常常涉及甲方、乙方和丙方等多方合作，對于具體的一方來說，前期項目談判的人往往不是項目實施人員，這就為項目范圍的雙方認識不一致埋下了伏筆。我主持的項目采取SAP AFS解決方案和RETAIL解決方案及POS解決方案，項目藍圖階段出現(xiàn)甲乙雙方對RETAIL解決方案的實施范圍產(chǎn)生重大分歧，甲方認為應(yīng)該包括30家旗艦店、景觀店的終端實施，乙方認為應(yīng)該包括典型的業(yè)務(wù)類型直營、加盟和分公司等3家店的終端實施，兩種對項目范圍的認識，直接影響到解決方案的內(nèi)容和實施效果。經(jīng)過本人牽頭，特別是動用了甲方的一把手的參與，乙方的技術(shù)老總、銷售老總和項目經(jīng)理也多次溝通，最終以有利于客戶即甲方的方式達成共識，那么，對于項目的直接結(jié)果是所有涉及RETAIL的TOBE流程都重新設(shè)計，嚴(yán)重影響到模塊項目進度。
2、來自于項目進度的風(fēng)險。ERP前期供應(yīng)商溝通過程出現(xiàn)了一些爭議，影響到項目合同簽約有1月有余。甲乙雙方簽訂的合同考慮前期的影響，認為壓縮項目實施進度。加上項目范圍對進度的影響，導(dǎo)致后期項目延期。項目風(fēng)險還來自AFS和RETAIL兩套系統(tǒng)的接口對接，據(jù)了解兩套系統(tǒng)自動化連接在國內(nèi)是罕見的，及時在國外，接口實現(xiàn)也存在人工干預(yù)的場景。
3、來自項目質(zhì)量的風(fēng)險。ERP項目接口復(fù)雜，涉及眾多的工作界面，極大的影響這ERP最后可交付成果的質(zhì)量。特別是SAP流程客戶化配置，設(shè)計流程分析和優(yōu)化，人的主觀性影響到項目質(zhì)量。項目接口是直接影響項目質(zhì)量的因素，特別是接口的穩(wěn)定性一度成為項目的嚴(yán)重問題。
4、來自于人的風(fēng)險。首先體現(xiàn)在一把手等高層的參與度，項目初期公司高層重視不夠，出現(xiàn)了業(yè)務(wù)、IT互有說法的局面，而且，ERP項目需要高層拍板決策點很多，比如我司項目就涉及新老系統(tǒng)并行的問題，由于沒有及時決策，出現(xiàn)長時間并行，嚴(yán)重影響到項目士氣和項目績效，其次是各級部門領(lǐng)導(dǎo)對項目的投入，因為項目改變了以往的決策規(guī)則，影響到部分人的利益，來自于基層的風(fēng)險主要是習(xí)慣和意識問題。