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能源與庫存控制的目標(biāo)
大多數(shù)旨在獲取利潤的制造企業(yè)有三個主要目標(biāo)：
1、最大的客戶服務(wù)
2、最小的庫存投資
3、高效率(低成本)的工廠作業(yè)
達(dá)成這些目標(biāo)的過程中主要的問題是這些目標(biāo)基本上是互相沖突的。若把庫存水平提得很高而且不惜通過改變能源水平與能源日程去滿足客戶需求的變化，就可以提供最大的客戶服務(wù)。但這種做法要以犧牲第二，第三個目標(biāo)來達(dá)成第一個目標(biāo)。若能源水平難得更改，不發(fā)生加班加點，機器一旦調(diào)整好之后就長期地運轉(zhuǎn)，只能源這一特定產(chǎn)品，則工廠作業(yè)可保持高效率；然而，其結(jié)果卻是在達(dá)成最高工廠效率這一目標(biāo)的同時帶來巨大的庫存量與不良的客戶服務(wù)。倘若使客戶等待而且強迫工廠對客戶需求的變化與能源的中斷迅速作出響應(yīng)，則庫存可以保持低水平。在現(xiàn)實世界中，由于上述的三個目標(biāo)對于持久的成功幾乎同等地重要，很少有哪家公司能當(dāng)?shù)闷鹬活櫲渲幸粋€目標(biāo)而排斥另外兩個目標(biāo)。
能源與庫存控制基本上就是同為在工廠作業(yè)中協(xié)調(diào)這些目標(biāo)所需的日常決策提供所需信息這件事打交道。對于擁有自己的小小制造公司的一名經(jīng)理，這些目標(biāo)基本沖突這一事實是明擺著的。他對工廠中的機器設(shè)備投入了他的資金，他控制著自己的制造日程，他又是他自己的銷售代表。當(dāng)一家客戶要求立即交貨時，他的對策是清楚的─-或者化錢去搞調(diào)整機器與加班加點，或者讓客戶等待。他也可以采取為未來的生意持有庫存──成品、零件或原材料──的對策，以便有可能給他的客戶以更好的服務(wù)。在這樣一個只有一名經(jīng)理的公司中就存在著這些目標(biāo)之間的沖突，它們不是容易解決的，但至少該經(jīng)理能看到這個沖突并權(quán)衡自己的諸種對策。
rn本篇文章來源于PMC資源網(wǎng)公益網(wǎng)站能源管理系統(tǒng)
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