昆明OA信息化系統(tǒng)實施風險如何規(guī)避

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 案例

一家從事專業(yè)軟件開發(fā)的高科技公司，最近在考慮啟動知識管理項目。對于這家公司來說，知識管理不是一個新名詞了。2003年，企業(yè)的一位負責研發(fā)的項目經(jīng)理就在很多場合向公司各層面介紹過這個概念，甚至還約了幾位同事在公司內(nèi)部做了一個簡單的BBS，請大家共享軟件編程工作中的經(jīng)驗和技巧。開始階段，大家都很積極的參與進來，可沒過幾個月，這BBS就變得悄無聲息了。

當年的項目經(jīng)理，現(xiàn)在已經(jīng)升格為負責產(chǎn)品研發(fā)的副總裁，回頭看2年前自己啟動的這個BBS，已經(jīng)有10個月沒有新的文檔更新了。最近這位副總裁決心從公司層面來推動一個全員參與的知識管理項目。他擔心的是，這次項目會不會再重蹈覆轍呢？

階段分析

知識管理項目，通?？梢苑譃樗拇箅A段，即知識管理規(guī)劃、知識梳理、系統(tǒng)選型與實施、持續(xù)改進。在項目各階段，企業(yè)都可能面臨各種風險，在討論這些風險之前，我們先看看這四大階段，企業(yè)都要做哪些工作。

在知識管理規(guī)劃階段，企業(yè)面臨三項主要工作。一是明細未來的發(fā)展戰(zhàn)略，總結企業(yè)的核心成功要素，判斷知識管理的支撐點。比如，以產(chǎn)品研發(fā)為主的企業(yè)，知識管理主要應用在研發(fā)部門；以銷售導向、終端控制為主的銷售型企業(yè)，其知識管理的核心應用應當在市場營銷部門；以客戶服務為導向的服務業(yè)，知識管理有助于提高對客戶知識的管理和客戶服務經(jīng)驗的管理。不同企業(yè)的業(yè)務模式、發(fā)展戰(zhàn)略、關鍵成功要素決定了知識管理的總體戰(zhàn)略和核心應用。二是制定知識管理藍圖。知識管理藍圖幫助企業(yè)明確開展知識管理工作的知識藍圖、管理藍圖、IT藍圖、文化藍圖。這為企業(yè)的KM工作明確了總體的發(fā)向。三是企業(yè)知識管理的計劃分解。這幫助企業(yè)解決在什么時間投入哪些資源實現(xiàn)什么目標的問題。

在知識梳理階段，企業(yè)面臨四項工作。一是業(yè)務流程梳理。首先必須從核心業(yè)務和管理流程的梳理開始，明確企業(yè)關鍵流程。這有助于之后知識內(nèi)容分析，這項工作的成果是企業(yè)的總體流程體系。二是知識內(nèi)容分析?；跇I(yè)務流程梳理，分析與判斷流程關鍵點上的顯性與隱形知識，這項工作涉及到與業(yè)務流程各節(jié)點的員工的多次訪談與交流，分析他們在工作過程中產(chǎn)生或總結的知識內(nèi)容在知識內(nèi)容分析階段，企業(yè)還應當制定知識分類的原則，構建知識分類體系。通過上述流程梳理和知識內(nèi)容分析的工作，企業(yè)即可構建知識網(wǎng)絡圖和知識歷程圖。

在系統(tǒng)選型與實施階段，企業(yè)必須根據(jù)知識管理規(guī)劃的藍圖和知識梳理的成果，選擇合適的軟件系統(tǒng)進行支撐。系統(tǒng)選型前還需要判斷是購買成形的商用軟件還是自行設計定制軟件。在選擇軟件系統(tǒng)實施公司時，必須考慮的要素包括：（1）投標人的資格與資信，如投標人自身規(guī)模和實力，投標人是否具有成熟的項目相關軟件產(chǎn)品等；（2）投標人在的客戶情況，如投標公司的客戶數(shù)量及相應名單，投標人是否擁有大型企業(yè)集團軟件項目的經(jīng)驗；（3）投標人的相關項目實施方法，如投標人關于信息系統(tǒng)開發(fā)、實施的方法，完整的項目實施計劃等；（4）投標人對項目實施的相關風險認識，如判斷投標人不太成功的軟件項目；（5）系統(tǒng)的技術性能，如系統(tǒng)是否存在用戶限制，產(chǎn)品成熟穩(wěn)定性等；（6）系統(tǒng)的功能特性，如信息發(fā)布、文檔管理、文檔檢索等；（7）項目開發(fā)和實施服務，如投標人對項目需求的理解程度，項目開發(fā)和實施團隊情況，投標人對該項目的承諾等。通過綜合分析產(chǎn)品和實施方的能力，最終確定KM系統(tǒng)的合作方，開展實施工作。

風險分析

KM系統(tǒng)實施完畢，并不代表KM項目的結束，企業(yè)還需要開展持續(xù)改進工作。在這個階段，企業(yè)需要隨時監(jiān)控業(yè)務流程的運作、軟件系統(tǒng)的效率、企業(yè)文化的塑造、專業(yè)人才隊伍的維護與激勵等情況。以業(yè)務流程的持續(xù)改進為例，企業(yè)在一定的時間段內(nèi)可以針對現(xiàn)有的所有流程進行分析，挑選問題、抱怨最大的流程進行重點分析和改進。以專業(yè)人才隊伍的維護為例，KM項目結束后，一批經(jīng)過歷練的經(jīng)驗豐富的管理和業(yè)務人才需要以新的、非項目形式的管理和激勵方式。這些工作均納入到持續(xù)改進階段逐步完成。

知識管理項目的四個階段，蘊含著各種風險。我們從企業(yè)的五大管理要素模型（戰(zhàn)略、組織、績效、流程、文化）對這些風險展開描述和解析。表1描述了這些風險。

表1：知識管理項目各階段的風險

戰(zhàn)略支撐風險：知識管理戰(zhàn)略規(guī)劃，必須從企業(yè)整體戰(zhàn)略出發(fā)。知識管理戰(zhàn)略規(guī)劃成果應當支撐企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)面臨的風險在于，如何形成支撐企業(yè)整體戰(zhàn)略的知識管理戰(zhàn)略。上文也提及，戰(zhàn)略重點決定了知識管理應用的重點。這也是體現(xiàn)KM項目的價值所在。起步階段的規(guī)劃失誤將直接導致知識管理走向失敗。

組織設計風險：對于大型企業(yè)而言，知識管理工作需要一個專門的組織完成。知識規(guī)劃階段需要考慮該組織的架構及其團隊構成。不同的團隊構成會直接影響該組織對于知識管理的推動力。

變革推進風險：企業(yè)順利開展知識管理，必須將員工績效考核策略直接掛鉤。這對于很多企業(yè)來說，績效考評的調(diào)整會受到既得利益者的反對，如何推動這場變革，企業(yè)面臨很大的風險。

共識達成風險：企業(yè)內(nèi)部不同部門和團隊，對于知識管理的理解、看法都不同。有些部門對此感到恐懼，擔心部門利益受損。這與大家對知識管理的認識程度差異密切相關。企業(yè)必須考慮如何讓知識管理在企業(yè)內(nèi)部達成共識，讓所有人理解知識管理對于他們的意義和價值。

文化慣性風險：企業(yè)原有的文化，有可能與知識管理不相匹配。企業(yè)需要逐步調(diào)整和塑造企業(yè)文化，以支撐知識管理工作的順利開展。固有的企業(yè)文化存在一定時間的慣性，如何盡快調(diào)整文化的慣性，是企業(yè)面臨的一個挑戰(zhàn)。

知識遴選風險：在知識梳理階段，如何選擇能夠支撐核心業(yè)務和管理活動開展的知識，企業(yè)面臨知識遴選的風險。若梳理的知識為非核心知識，則KM無助于企業(yè)業(yè)務和管理活動的順利開展，將導致企業(yè)員工對知識管理的不信任感增強。

知識識協(xié)同風險：不同部門、團隊的知識，存在協(xié)同的風險。在未實施知識管理前，不同部門之間的知識沒有缺乏正式的溝通渠道，很多企業(yè)存在“部門墻”。打破這堵墻，實現(xiàn)知識協(xié)調(diào)，會面臨各利益團體的挑戰(zhàn)。

流程調(diào)整風險：知識梳理前，企業(yè)通常需要開展流程梳理和調(diào)整的工作。明確核心業(yè)務和管理流程后，才能明確關鍵控制點上的知識。流程調(diào)整后，員工的工作方式和流程會發(fā)生改變。如何讓員工適應這種調(diào)整，企業(yè)需要做很多工作。

知識共享風險：這是知識管理面臨的最大挑戰(zhàn)之一。在企業(yè)內(nèi)部塑造知識共享的文化，讓所有員工積極主動的共享他們的顯性知識和隱形知識，對于許多傳統(tǒng)企業(yè)來說是很難做到的。

項目控制風險：企業(yè)在實施知識管理項目的過程中如何有效把握項目的進程，如項目推進組織不力、項目時間和進度失控、實施成本超出預算、實施質(zhì)量難以保證等等。這是知識管理項目的控制風險。

制度保障風險：若企業(yè)只指望從技術上給知識管理提供支撐，而不能通過制度來保證企業(yè)知識管理活動的進行，進而塑造新的企業(yè)文化，那企業(yè)知識管理活動就存在失敗的風險。知識管理項目的最終用戶是全體員工，讓如此眾多的最終用戶改變?nèi)粘５墓ぷ髁晳T是一件工作很大而且困難的事情。如何讓員工能夠在工作中自覺地使用知識管理系統(tǒng)來貢獻和共享知識呢？除了系統(tǒng)使用方便、簡單、有效，并且能夠滿足公司業(yè)務在知識管理方面的要求等技術因素之外，更為重要的是建立一套嚴格的管理制度進行保證。

系統(tǒng)支撐風險：挑選合適的知識管理系統(tǒng)軟件支持知識管理，存在系統(tǒng)支撐風險，主要包括知識管理系統(tǒng)軟件本身存在的功能風險以及企業(yè)選擇軟件時的選型風險。軟件功能不符合企業(yè)需求、集成開放性不足、成熟穩(wěn)定性差強人意、缺乏軟件供應和服務商的評估手段、選型時無所適從、盲目決策等都會最終造成知識管理項目的失敗。

系統(tǒng)使用風險：主要是指企業(yè)在知識管理軟件系統(tǒng)上線運行之后，企業(yè)員工卻不能經(jīng)常性地使用系統(tǒng)，也不能對知識管理系統(tǒng)進行維護，從而難以保證知識管理系統(tǒng)中知識的數(shù)量和質(zhì)量，在“惡性循環(huán)”中使知識管理系統(tǒng)逐漸成為一個華而不實的擺設。

戰(zhàn)略模糊風險：知識管理項目結束后，其他的戰(zhàn)略會隨著時間的推移逐步調(diào)整，知識管理戰(zhàn)略也需要緊密跟隨企業(yè)整體戰(zhàn)略做調(diào)整，否則很容易出現(xiàn)戰(zhàn)略模糊風險，導致KM在支撐企業(yè)戰(zhàn)略方面力度不足。

組織渙散風險：全職或兼職的知識管理團隊，在項目期間會投入很大的精力參與工作。進入項目結束后的持續(xù)改進期，團隊容易出現(xiàn)精力不集中，企業(yè)知識管理工作也面臨組織渙散的風險。

人員流失風險：知識管理項目結束后，一批專業(yè)的KM從業(yè)人員已經(jīng)成長起來，企業(yè)必須采用一套好的績效管理體系維持這批專業(yè)人員的穩(wěn)定性，否則企業(yè)將面臨KM專業(yè)人士的流失風險。

持續(xù)發(fā)展風險：主要是指企業(yè)對知識管理的長期變革特性認識不足，以為只要軟件系統(tǒng)上線，項目就大功告成了，從而給企業(yè)的知識管理帶來了一個發(fā)展中的風險問題。知識管理技術在發(fā)展，企業(yè)對知識管理的需求也在不斷變化，如果以靜態(tài)的觀點來看待知識管理項目，則難以從知識管理中充分“榨取”效益，也不能使知識管理在企業(yè)中得到持續(xù)推廣。隨著業(yè)務的發(fā)展、流程的調(diào)整，企業(yè)的知識管理工作需要進一步提升。

文化弱化風險：企業(yè)的文化需要不斷塑造和加強，否則會逐步弱化，企業(yè)員工的知識共享文化和精神也容易逐步淡化。企業(yè)需要采取各種措施，做大量企業(yè)文化強化的工作，保證良好的企業(yè)文化指導和影響企業(yè)所有員工的行為方式。

如何控制

如何控制上述風險：

1．持續(xù)回顧企業(yè)戰(zhàn)略

在進行知識管理工作時，應當不斷回顧企業(yè)的整體戰(zhàn)略。事實上，企業(yè)任何工作的開展，都應該從戰(zhàn)略角度出發(fā)。知識管理項目也不例外。在知識管理規(guī)劃期間，必須考慮知識管理如何支撐戰(zhàn)略。企業(yè)必須分析自身的戰(zhàn)略定位及其存在的差距，并研究知識管理對于彌補這個差距的意義和價值。比如建筑施工企業(yè)未來的戰(zhàn)略定位于拓展到建筑設計領域，那么知識管理可以幫助從知識儲備、人才招聘與維系等方面著力支撐這個戰(zhàn)略。

在KM項目推進過程中，企業(yè)也必須回顧其戰(zhàn)略，作為整個工作的指導方向。比如在知識梳理階段，必須重點梳理和分析與戰(zhàn)略競爭能力緊密相關的業(yè)務或職能部門的知識。在系統(tǒng)選型時，必須考慮戰(zhàn)略業(yè)務拓展的影響，保證KM系統(tǒng)能夠支撐業(yè)務的拓展，并挑選地位相當?shù)暮献骰锇?。在持續(xù)改進階段，企業(yè)的戰(zhàn)略可能發(fā)生調(diào)整，知識管理各項工作也必須在第一時間做相應的調(diào)整。

2．構建柔性的知識管理組織架構

企業(yè)根據(jù)自身規(guī)模的大小，可以采取全職或兼職的知識管理隊伍。若采用兼職方式，則整個組織架構不是一個常設機構，而是一個虛擬的組織，按照不同的任務共同推動日常知識管理工作。企業(yè)任命一個知識管理隊伍，有助于知識管理工作的持續(xù)推動。這支隊伍類似于正規(guī)部隊編制外的“民兵”，平時做一些指導監(jiān)督訓練工作，但組織起來就能“打仗”，我們可以稱其為柔性的組織架構。

一個典型的知識管理組織架構，可以分為兩個部分。一是“知識管理委員會”，由企業(yè)高層組成，知識管理委員會是知識管理的決策機構，負責對知識管理有關的重大問題進行決策。二是知識管理執(zhí)行部門，負責執(zhí)行知識管理委員會的決議及日常工作，下轄管理及技術兩個小組。企業(yè)還可以任命“知識主管”（CKO），作為“知識管理委員會”成員之一，其職能包括領導知識管理執(zhí)行部門開展日常工作，對管理小組提出的知識貢獻度獎勵方案、管理體系改進方案、各部門建設方案進行初審，對技術小組提出的系統(tǒng)建設方案進行初審。各業(yè)務部門負責人及其他員工不是知識管理組織架構中的直接人員，但都是知識管理工作的具體參與者。

3．制定績效考核激勵制度

企業(yè)根據(jù)業(yè)務和管理運作的實際情況，制定員工知識貢獻的定量考核（在工作任務之外，對員工日常行為中所體現(xiàn)的知識貢獻度的定量考核）與定性考核（對那些難以定量考核的、員工日常行為中所反映的知識貢獻行為的定性評價）。其中定量考核主要通過員工對知識社區(qū)的參與情況來考核，同時考核部門對知識社區(qū)的總體參與情況，并且可以將考核結果納入企業(yè)平衡記分卡的某個維度的一部分，占一定權重（比如5%或10%），定量考核還可以通過知識社區(qū)的知識貨幣制度進行。定性考核方式有：對部門經(jīng)理的知識貢獻的行為能力考核指標，納入領導力行為表現(xiàn)；對員工的知識貢獻度的行為能力考核，納入個人行為表現(xiàn)；對員工上載的工作文檔數(shù)量、文檔點擊率要進行統(tǒng)計，提供統(tǒng)計數(shù)據(jù)參考。

知識管理考核結果，只有納入到激勵制度中才能體現(xiàn)其價值。企業(yè)必須把考核結果計入平衡計分卡，成為員工績效的一部分，影響員工日后的職業(yè)生涯發(fā)展，這樣對員工也是一種激勵。企業(yè)還可以采取定期評比的策略，對知識貢獻表現(xiàn)優(yōu)異的員工進行激勵，比如評比最佳原創(chuàng)獎，評比最具人氣社區(qū)獎和最佳專業(yè)社區(qū)獎，評比知識貢獻杰出員工，采用知識社區(qū)知識貨幣競標制度，以獲得物質(zhì)上的獎勵等。

4．以流程為載體

企業(yè)知識要發(fā)揮其價值，必須通過流程才能實現(xiàn)。無論是知識梳理還是知識應用，企業(yè)內(nèi)部的核心流程是根基。我們建議企業(yè)開展知識清理工作時，以工作流程為基礎切入，使用知識歷程圖工具系統(tǒng)的清點出企業(yè)的知識，并能建立起長效維護機制。“知識歷程圖”即以流程為載體，構建企業(yè)內(nèi)部的知識體系，知識歷程圖的好處在于：

員工可以快捷方便的獲取他們想要的及能夠幫助他們的知識，使知識能真正支持工作的開展；

對于公司擁有的知識資源有一個總體的認識，可以系統(tǒng)化的管理公司的知識資產(chǎn)；

對于各領域知識的強弱狀況有一個大致的了解；

可以得到各領域知識的構成情況 ，以采取針對性策略；

知識在員工的使用和產(chǎn)出中實現(xiàn)循環(huán)，不斷豐富完善。

有研究者建議從部門角度來進行知識梳理和應用，表2比較了兩者的區(qū)別。

表2：知識歷程圖的不同實現(xiàn)方式比較

5．塑造知識共享的企業(yè)文化

知識管理只有落實到企業(yè)文化層面，才有持久的生命力。企業(yè)必須不斷塑造知識共享的企業(yè)文化，把共享的意識根植到每個員工心里。員工對于知識共享的新文化通常有三種態(tài)度，一是不知道。企業(yè)可以向所有員工解釋這種轉(zhuǎn)變的需要，就清晰的愿景達成共識。二是不能夠。企業(yè)各級管理層都可以采取支持的行動，強調(diào)員工參與精神，給予相應的輔助條件。三是不愿意。對于某些比較頑固的員工，企業(yè)應當通過管理體系和人力資源配套措施，進行糾正和強化。

企業(yè)文化的塑造與強化是一個不斷循環(huán)的過程。我們把這個過程分為6大階段，一是強調(diào)文化轉(zhuǎn)變的必要性；二是充分交流與溝通，就清晰的文化愿景與員工達成共識；三是管理層的支持和行動，作為榜樣；四是強調(diào)員工參與；五是配套相應的管理體系；六是人力資源的配套措施，固化員工的行為?？偟膩碚f，文化的轉(zhuǎn)變和員工行為的改變需要遵循一定的步驟，通過系統(tǒng)的方法，由企業(yè)高層、主管、員工的共同努力來推動，而不能僅靠單一的個體行為。

與企業(yè)信息化的其他項目（如ERP項目，SCM項目等）相比，企業(yè)知識管理項目不是一個非常復雜的項目。知識管理項目的主體工作在管理而非IT技術。上文我們綜述了企業(yè)知識管理工作的風險，并針對知識管理項目研究了其中的各類風險，從戰(zhàn)略、組織、績效、流程、文化五個維度給出了有針對性的策略。本文開頭提到的這位副總，可以從整體上對知識管理項目做些把握，提前做好風險控制的工作，持續(xù)的回顧戰(zhàn)略、構建柔性的組織架構、制定合適的績效考評體系、以流程為載體、塑造知識共享的企業(yè)文化，這樣，企業(yè)的知識管理項目才能順利推行。