知識管理如何擺脫信息垃圾

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公司的知識管理項目讓王小攀2008年的春節(jié)過得很郁悶，他一個假期都在捉摸問題出在哪？

王小攀所在的凱達置地總部位于成都，成立七年多，運作和開發(fā)了多個住宅、商業(yè)地產(chǎn)項目，取得了不錯的效益，正準備在四川、重慶地區(qū)拓展業(yè)務(wù)。作為公司信息技術(shù)部的總監(jiān)，王小攀在2006年建議老板開始知識管理項目，并且得到了老板的支持，試圖利用知識管理提升運作效率、支撐在外地的項目擴展，控制項目風險。在2007年的一年中，風風雨雨，與業(yè)務(wù)部門的人斗智斗勇，協(xié)調(diào)不同部門的關(guān)系，口吐蓮花地爭取老板馮森的支持，總算在7月份讓知識庫上線，并運行了大半年。

隨著房價的猛漲，中央對房地產(chǎn)企業(yè)的調(diào)控措施越來越嚴格，房地產(chǎn)企業(yè)的老板們也感覺到市場的壓力，所以老板馮森對知識管理的期望和需求也越來越高。但是2007年底總裁辦對知識庫進行的一次用戶調(diào)研中，業(yè)務(wù)部門反映并不好。雖然有76%的用戶曾經(jīng)上知識庫瀏覽和查詢，但在這些用戶中卻有83%的用戶反映系統(tǒng)中找不到他們需要的內(nèi)容或者找到的內(nèi)容參考價值不大，某些時候甚至不如用Google和百度搜索的效率高。

這個調(diào)查結(jié)果讓王小攀出了一身冷汗，一邊是老總對知識管理日益增高的期望，另一邊是用戶高比例的不滿意率!幾十萬的軟件費用還是小問題，馮森對凱達置地逆勢擴張的希望寄托在知識管理上，而現(xiàn)在看起來知識庫很難完成這個任務(wù)。

于是，王小攀召集了知識管理項目組的人對調(diào)研結(jié)果進行分析，并選出關(guān)鍵員工去征求對知識庫的意見。

上線半年以來，知識庫中共有內(nèi)容一萬三千多條，平均閱讀率為1.2次，被評價率為0.03，通過這些數(shù)據(jù)可以看出系統(tǒng)的使用頻率還處于一個比較低的水平上;

知識庫內(nèi)容中，79%以上為知識管理項目組人員提交，12%以上為知識庫建立后一個月內(nèi)個部門的員工提交(在這一個月內(nèi)實施了許多強制的措施)，而日常工作中提交的內(nèi)容只占不到10%。通過這些數(shù)據(jù)可以發(fā)現(xiàn)，大部分員工基本上沒有參與知識庫的建設(shè);

知識庫內(nèi)容分類比較混亂，由于知識管理部門的人并不是很清楚該如何分類，所以他們大都按照自己的理解歸類搜集到的知識文檔，而業(yè)務(wù)人員尋找的時候是按照自己的理解，這兩種理解之間有很大的差距;

知識庫內(nèi)容來源不確定，偶爾有部門和個人不忙的時候會提交一些，但沒有形成制度化和規(guī)范化，沒有人知道那些內(nèi)容是知識那些是信息，那些該提交到知識庫中;

調(diào)查中員工反映最多的問題是：

“知識庫內(nèi)容比較亂，什么都有。有的有價值，但更多的內(nèi)容看了后才發(fā)現(xiàn)價值不大或者已經(jīng)過時?！?/P>

“知識庫分類有問題，不是業(yè)務(wù)人員的語言，而是IT部門的角度?！?/P>

“應(yīng)該有的內(nèi)容沒有，查不到。”

……

其實，王小攀做知識管理項目還是下了功夫的，公司內(nèi)部組建了由不同部門員工組成的項目組(大部分人對知識管理不甚了解)，合作的知識管理軟件廠商是國內(nèi)做得最好的，用的是全球知名的軟件產(chǎn)品，軟件廠商也派了好幾個顧問過來，在凱達置地做調(diào)研、訪談、培訓(xùn)，最后出了一本報告和上千頁的ppt文件。但為什么做出來就是這個效果呢?

春節(jié)前馮森已經(jīng)跟王小攀溝通過，說節(jié)后要找個時間好好聊一下凱達的知識管理下一步該怎么做?08年有什么規(guī)劃?到時候要聽王小攀的匯報。

基于管理的知識管理系統(tǒng)

很多公司的知識管理都是著眼于兩個方面，其一是平臺的建設(shè)，找到知名廠商實施優(yōu)秀的產(chǎn)品。其二是知識庫的建設(shè)，由項目組牽頭把大量的“知識”上傳到系統(tǒng)中，短時間內(nèi)讓知識庫顯得很豐滿。而往往忽略了第三個層面：管理層面，即企業(yè)高層的支持、共享文化的建設(shè)、建立激勵機制、業(yè)務(wù)單位知識管理團隊的建設(shè)培養(yǎng)等。我們認為管理層面是知識管理最為關(guān)鍵的層面。

凱達置地這個案例在企業(yè)知識管理應(yīng)用中極具普遍性，相信很多企業(yè)的知識管理推廣人都曾遇到過類似的問題。把公司的知識管理做成項目組的知識管理，炒房炒成房東，很失敗。

造成王小攀知識管理推行難的困境有三個方面：其一，業(yè)務(wù)部門的需求與項目組的實施內(nèi)容產(chǎn)生了較大差異。其二，企業(yè)員工對知識管理沒有概念，沒有養(yǎng)成信息分享的習慣。其三，就是知識管理的實施部門在項目上線后，扮演的角色非常被動，缺乏對知識管理系統(tǒng)的整體規(guī)劃和主動管理。也就是說，凱達置地僅實施了一個沒有管理的知識管理軟件系統(tǒng)。

作為企業(yè)知識管理的推行人王小攀沒有及時地意識到這幾個問題及其嚴重性，從而造成了凱達置地知識管理推行的難堪局面。

既然找到了問題的根源，那么，又該如何徹底解決這些問題呢?

其中最主要的就是要建立一套基于管理的知識管理系統(tǒng)。運用管理的手段將知識管理系統(tǒng)中的信息資源規(guī)范化、標準化、流程化、制度化。

知識信息與業(yè)務(wù)充分結(jié)合

首先，知識管理的本身就是一種透過協(xié)作及整合的方法來創(chuàng)造、采集、組織、截取、使用企業(yè)的數(shù)字資產(chǎn)，這些資產(chǎn)包括數(shù)據(jù)庫、文件、網(wǎng)絡(luò)信息等，但最重要的是隱性的專門技術(shù)及組織中人員的經(jīng)驗及技能。從案例中我們看出凱達置地的員工所需的信息是屬于房地產(chǎn)行業(yè)的，是專門的一類技術(shù)信息或經(jīng)驗技能。而這一類信息大部分掌握在業(yè)務(wù)部門員工的手中，而且只有他們才能真正了解這些信息的價值。

而凱達置地將這些最專業(yè)的信息提供工作給在非地產(chǎn)領(lǐng)域?qū)I(yè)的知識管理項目組來做，在業(yè)務(wù)部門的專業(yè)人員面前班門弄斧，效果自然是文不對題。

首先，需要在業(yè)務(wù)部門做深入調(diào)研，根據(jù)業(yè)務(wù)部門意見和行業(yè)習慣重新全面整合系統(tǒng)內(nèi)知識信息的分類。每個信息類型必須給出唯一信息源，便于業(yè)務(wù)部門員工查找。對于系統(tǒng)內(nèi)專業(yè)性強的內(nèi)容可培訓(xùn)業(yè)務(wù)部門指定專人進行維護，并運用管理流程審批、權(quán)限等的處理方式控制上傳的文檔，讓業(yè)務(wù)部門的員工自己管理所需要的信息，將知識內(nèi)容與業(yè)務(wù)相融，才能充分提高系統(tǒng)內(nèi)知識的價值。

其次，充分利用知識管理系統(tǒng)的評分機制，請員工在知識管理系統(tǒng)中對認可的文檔或信息打分，并將排行榜按周期和分類及時公布給企業(yè)全體員工。吸引員工對有價值信息的關(guān)注度，自然淘汰垃圾信息。

建立共享的企業(yè)文化

沒有激勵，人做事情時就不會有動力，做知識管理也不例外。知識管理激勵的實質(zhì)就是讓員工明白做某件事，可為他帶來什么好處，進而讓他為了獲得這種好處而產(chǎn)生動力。當然，我們在工作中不可能凡事都用金錢來激勵員工，即便重視知識管理的企業(yè)或組織，在一開始可以為知識管理的推廣提供資金支持，但長遠來講，是沒有哪個企業(yè)能堅持下來的，通常老板上知識管理系統(tǒng)的目的其實是想少花錢或不花錢來得到員工的經(jīng)驗或重要信息資源。

由于這些客觀條件，企業(yè)或組織的知識管理推行人就必須根據(jù)企業(yè)的特點，建立相應(yīng)的激勵機制，運用管理的手段來提高員工對系統(tǒng)的關(guān)注度，充分調(diào)動員工的積極性，提高企業(yè)員工對知識管理的貢獻度。

首先，可以肯定的是，知識管理系統(tǒng)的評分機制在激勵員工共享信息方面將會產(chǎn)生非常大的作用。運用積分機制可以提高員工對提供信息的責任感，這一點，“百度知道”或“新浪愛問”等一類網(wǎng)站排行榜的激勵機制，可以給企業(yè)知識管理推行人很大的啟發(fā)。

其次，營造共享文化。引導(dǎo)員工養(yǎng)成信息分享的習慣，不斷挖掘員工頭腦中的價值信息，讓每個人不再吝于將個人的知識和經(jīng)驗分享給工作伙伴。讓員工了解到在這個企業(yè)中，貢獻一條技能會獲得更多經(jīng)驗的好處和利益。當然，這還需要企業(yè)高層的大力支持。