建筑企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的方向和關(guān)鍵

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　　在數(shù)字化浪潮的背景下，建筑企業(yè)作為傳統(tǒng)的勞動密集型企業(yè)，也在不斷推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。中國核建公司總經(jīng)理、黨委副書記戴雄彪提出，結(jié)合轉(zhuǎn)變意識、組織、方法、文化、模式五個方向，加快數(shù)字化轉(zhuǎn)型，進(jìn)一步提高建設(shè)效率，優(yōu)化項(xiàng)目成本，提升決策質(zhì)量，強(qiáng)化核心競爭力。由此，筆者深入思考，試圖分析建筑企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的方向和關(guān)鍵。

　　一、建筑企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的方向

　　1、數(shù)字化轉(zhuǎn)型是“船長”工程

　　轉(zhuǎn)意識，即數(shù)字化改造應(yīng)該由船長主導(dǎo)，而不是大副、水手、向?qū)?。如果建筑企業(yè)是一艘大船，那么領(lǐng)導(dǎo)就是船長。一般來說，只有船長掌握了全部三個核心導(dǎo)航圖，即價值全景圖、業(yè)務(wù)演進(jìn)圖和組織成長圖。對于這三張圖，大副和水手只知道其中的一兩張，被請到外面的向?qū)Ь透y看到門了。未來已經(jīng)來了，只是還沒有普及。數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一個不斷展望未來的動態(tài)過程。價值全景圖展示了建筑企業(yè)所創(chuàng)造價值的全貌，包括投資決策、工程設(shè)計(jì)、采購施工、交付運(yùn)營等階段。有了這幅圖景，才能有全局視野，才能擺脫技術(shù)、業(yè)務(wù)等具體問題的束縛，才能跳出只見樹木不見森林的部門視角。Panorama通過整合各個方面，幫助決策者真正為客戶創(chuàng)造長期價值。國資委發(fā)布的《關(guān)于加快推進(jìn)國有企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的通知》也特別提到要設(shè)立“建筑企業(yè)示范樣板”，并特別強(qiáng)調(diào)“推進(jìn)數(shù)字化技術(shù)與建筑全業(yè)務(wù)鏈融合”。

　　2、建立業(yè)務(wù)IT一體化的組織模式

　　從最近五年的趨勢來看，數(shù)字技術(shù)對建筑行業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)、人工智能等。與業(yè)務(wù)流程的聯(lián)系越來越緊密，業(yè)務(wù)IT的整合對建筑行業(yè)的影響越來越大。IT業(yè)務(wù)整合是將技術(shù)能力嵌入到業(yè)務(wù)中，由業(yè)務(wù)總監(jiān)擔(dān)任負(fù)責(zé)人，業(yè)務(wù)人員和技術(shù)人員共同組成數(shù)字化團(tuán)隊(duì)。技術(shù)是企業(yè)的核心能力之一，但能力是依附于人的，不能像工具一樣隨意組裝和使用。所以數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要通過組織模式的改變來承載人的能力。2016-2018年，中建以全新的思路和理念，致力于打造基于私有云的企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)開放平臺。所有參與的人都覺得建筑行業(yè)數(shù)字化的實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到預(yù)期。

　　3、切忌碎片化

　　轉(zhuǎn)方法就是要打破“信息孤島”，尊重轉(zhuǎn)型的科學(xué)次序。第一步是要定義出清晰的業(yè)務(wù)對象。例如BIM技術(shù)、裝配式建筑技術(shù)、建筑垃圾“資源化”技術(shù)等施工技術(shù)就可以成為業(yè)務(wù)對象;又如施工技術(shù)可以對業(yè)務(wù)產(chǎn)生直接的增效價值，企業(yè)就可以直接對施工技術(shù)進(jìn)行數(shù)字化。第二步是要從業(yè)務(wù)對象出發(fā)提煉出業(yè)務(wù)過程。以BIM技術(shù)為例，圖紙技術(shù)資料的線上模型化、施工過程預(yù)演化、運(yùn)營數(shù)據(jù)管理集中化等就是一個提煉業(yè)務(wù)的過程，如果業(yè)務(wù)對象不合適，是不能提煉出業(yè)務(wù)過程的。第三步是要建立業(yè)務(wù)規(guī)則。支持?jǐn)?shù)字化業(yè)務(wù)提煉工作的人上車，不支持?jǐn)?shù)字化提煉業(yè)務(wù)的人靠邊或者下車，這就是業(yè)務(wù)規(guī)則。雖然現(xiàn)實(shí)情況比這要復(fù)雜，但是明晰邊界、明確賞罰的思路是不變的。

　　4、建立員工樂于分享、勤于分享的機(jī)制

　　改變文化是為數(shù)字化增加力量、凝聚人心的行動。麥肯錫的研究報告指出，在相關(guān)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型面臨的挑戰(zhàn)中，文化和行為的挑戰(zhàn)名列前茅，因此轉(zhuǎn)型的根本在于企業(yè)文化和行為的改變。其實(shí)建筑企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)共享是很有必要的。比如財(cái)務(wù)分析數(shù)據(jù)可以作為公司企業(yè)規(guī)劃和發(fā)展戰(zhàn)略的重要依據(jù)，經(jīng)營管理數(shù)據(jù)可以為技術(shù)和工程提供一定的指導(dǎo)。過去，在數(shù)字化的過程中，建筑企業(yè)面臨著一些共性的問題:各部門、各層級都在建設(shè)資源流動平臺，平臺類型多，重復(fù)勞動，信息共享。一些企業(yè)需要將包括營銷、建材供應(yīng)、項(xiàng)目運(yùn)營等在內(nèi)的生產(chǎn)流程數(shù)字化。做智能建筑的時候。如果數(shù)據(jù)沒有完全共享，業(yè)務(wù)流程就會出現(xiàn)斷點(diǎn)。一旦數(shù)據(jù)不能自由流動和共享，數(shù)字化的價值就會打折扣。

　　二、如何實(shí)現(xiàn)建筑企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型

　　1、強(qiáng)化開放共享的文化

　　弱化你爭我奪、你爭我奪的文化。首先要關(guān)注機(jī)構(gòu)臃腫、部門圍墻厚等組織生態(tài)問題，改變員工關(guān)系。建議企業(yè)從日常工作的痛點(diǎn)入手。例如，在提交報表時，進(jìn)度項(xiàng)目部還應(yīng)向商務(wù)部提供一份報表，并向工程部提供另一份報表。這類問題可以通過數(shù)字手段解決。同時，數(shù)字化轉(zhuǎn)型要結(jié)合建筑企業(yè)的文化和特點(diǎn)考慮轉(zhuǎn)型調(diào)整(如相對穩(wěn)定的中西部地區(qū)，國資系統(tǒng)對開放共享更為謹(jǐn)慎)。在目前的外部環(huán)境下，最好不要在短時間內(nèi)做出顛覆性的機(jī)制改變，最好小步快跑，以“邊開邊修”的方式保證經(jīng)營不受大的沖擊。

　　2、建立知識經(jīng)驗(yàn)共享機(jī)制

　　實(shí)施獎懲，長期營造開放共享的文化氛圍。最高領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該把獎賞分配給那些愿意分享它的人。一些具體的做法得到了驗(yàn)證，比如將新工具的命名權(quán)授予發(fā)明團(tuán)隊(duì)或發(fā)明人。再比如，有人在分享平臺上使用、評論、贊美技術(shù)、工具、方案。根據(jù)這些分?jǐn)?shù)，分?jǐn)?shù)高的企業(yè)可以給分享者獎勵。企業(yè)從來不缺單兵、精兵甚至業(yè)內(nèi)高手，但這些人的能力往往只對自己和身邊的少數(shù)人產(chǎn)生影響?，F(xiàn)在有了分享機(jī)制，人們的經(jīng)驗(yàn)可以沉淀在平臺上。大部分員工可以從平臺上得到自己想要的東西，也有一部分精兵可以把自己的能力反哺給平臺。

　　3、要有耐心，保持培養(yǎng)物的純凈

　　像空氣一樣維護(hù)。改變文化不能一蹴而就，必須是一個長期的工程，追求是慢而又慢的。以建筑企業(yè)技術(shù)檔案數(shù)據(jù)庫為例。只有經(jīng)過3-4年以上的運(yùn)營，才能有足夠多的成果分享到數(shù)據(jù)庫中，才能形成“分享好的施工方法”、“尋找管理問題的答案”的習(xí)慣和氛圍。共享的文化形成后需要維護(hù)，防止倒退，這就需要領(lǐng)導(dǎo)層有自我批評的精神。以中建三局在行業(yè)中的地位，中高層經(jīng)常批評和反思自己，多講問題，少講成績，這是一種值得學(xué)習(xí)的企業(yè)文化。

　　泛普軟件作為一款垂直于泛建筑行業(yè)數(shù)字化管理工具，團(tuán)隊(duì)數(shù)年來持續(xù)深耕建筑行業(yè)，項(xiàng)目帶頭人具有超過10年的建筑企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，曾深度參與企業(yè)數(shù)字化建設(shè)，對建筑行業(yè)的管理模式及業(yè)務(wù)需求均有著深刻的認(rèn)識和理解，系統(tǒng)更契合建筑工程項(xiàng)目管理需求。依托saas服務(wù)模式的泛普軟件管理系統(tǒng)同時具備高度的靈活性與敏捷性，最快1天可部署落地，3天完成定制需求，還可隨時修改搭建好的應(yīng)用。