培訓(xùn)管理系統(tǒng)
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跨文化中的人才培養(yǎng)與管理
對于正處或想要國際化的企業(yè)，現(xiàn)在就必須拋棄一個概念：我只是一個中國企業(yè)。要培養(yǎng)優(yōu)秀的國際人才，企業(yè)要把自己提升至“我是世界的企業(yè)”的高度。
有跨國公司，就意味著有跨文化管理的存在。
正如諺語所言，“到羅馬就要按羅馬的方式來做”。不論是以“從農(nóng)村包圍城市”開始國際化之旅的中興，還是經(jīng)歷IBMPC并購整合波折的聯(lián)想，對中國的跨國公司來說，由一般的中國式管理轉(zhuǎn)變?yōu)榭缥幕芾?，勢在必行?br>
“從過去20年中國企業(yè)跨國經(jīng)營史來看，80%企業(yè)在全球并購或營銷上的失敗要?dú)w于管理者對國際市場和文化的不了解?！崩谑缥幕l(fā)展有限公司總裁黃偉東說。若以2001年中國加入WTO為起點(diǎn)，十年后，中國的新興跨國公司正處于新的發(fā)展機(jī)遇期。中國與全球化研究中心主任王輝耀就曾明確指出，它們所面臨的最大挑戰(zhàn)不在于收購或兼并本身，而是并購以后的文化整合，并且，文化整合最重要的就是國際化人才的打造。
跨文化管理認(rèn)知
“文化就像一條河，有著時間的傳承性，精華的兼容性、適應(yīng)性及包容性。”香港大學(xué)SPACE學(xué)院副院長暨中國商業(yè)學(xué)院總監(jiān)劉寧榮博士認(rèn)為，跨國企業(yè)的文化同樣如此。
據(jù)了解，跨文化管理(Cross-cultural Management)這一概念興于20世紀(jì)80年代的歐美地區(qū)，為了迎合國際商務(wù)活動的需要，便在組織跨國經(jīng)營過程中應(yīng)運(yùn)而生。
黃偉東表示，跨文化能力是指管理者在不同的文化里，能與有著不同文化背景的人有效地溝通和共事，提高組織在不同國際市場的績效的能力。所以，跨國公司的管理者是否擁有跨文化能力就顯得尤為重要。
不過，“在企業(yè)國際化的初級階段，不少管理者存在著認(rèn)識上的一些不足，認(rèn)為只要產(chǎn)品好就行?！秉S偉東指出。而羅蘭·貝格對中國50家最具國際化的大企業(yè)跨國經(jīng)營而進(jìn)行的調(diào)查結(jié)果也顯示，中國企業(yè)對經(jīng)營海外業(yè)務(wù)人才的培養(yǎng)不夠重視，認(rèn)為東道國語言和文化是海外經(jīng)營區(qū)位選擇中最次要的因素。這一結(jié)果令人擔(dān)憂。
事實(shí)上，倘若忽視東西方思維與管理文化的差異性，“中國跨國公司在全球經(jīng)營中失敗的代價將是沉重的，損失的不只是金錢，更多的是時間和精力的投資?！秉S偉東表示。
對于這種文化差異，劉寧榮對比東西方思維方式后，指出了中外企業(yè)文化的四點(diǎn)不同。
差異一：激勵機(jī)制。西方企業(yè)有一套完整的員工激勵和升遷機(jī)制，而中國企業(yè)過去則更注重關(guān)系。
差異二：績效改革。中國企業(yè)強(qiáng)調(diào)“我是權(quán)威”，即“老板文化”，由老板帶動績效革新。西方則重視專業(yè)人士角色的扮演，即在不同層次里啟用不同層面的專業(yè)人員一起來推動。
差異三：溝通角度。中國文化屬于高語境文化，講話一般有“弦外之音”，員工要揣摩并破譯老板的意思。西方文化則是低語境的，說話直截了當(dāng)。
差異四：破解沖突。中國企業(yè)力求以和為貴，常用打太極的方式搞定各方，西方企業(yè)則明確對錯之分，果斷處理問題。
全球人力資源管理師、美國人力資源管理協(xié)會(SHRM)中國業(yè)務(wù)首席運(yùn)營官冉毅波博士表示，東方人的思維多是演繹法，就是先假定一個大的前提，并認(rèn)可它的正確性，然后再去推論。而在西方，尤其是美國、北歐地區(qū)，多用歸納法，即從個體現(xiàn)象出發(fā)，再推斷出某一類的普遍特征。
那么，基于這些文化差異問題，“走出去”的中國企業(yè)應(yīng)如何進(jìn)行文化整合呢？
劉寧榮建議，要克服這些跨文化挑戰(zhàn)，中國企業(yè)人士首先要善于觀察，能理解人，“例如非洲管理人員非常注重衣著，工作時要穿西裝，國內(nèi)人若不注重禮儀，很容易導(dǎo)致非洲人對我們的歧視?！?br>
第二，重視文化的雙向性。老板指派下屬做事，需要從上到下、從下到上的雙向認(rèn)知。
第三，不以中國的做事方式與思維來判斷別人的對錯。
自主培養(yǎng)國際人才
對新興的跨國公司來說，這種跨文化整合在并購過程中的重要性不言而喻?！案鼮殛P(guān)鍵的是，它們應(yīng)如何培養(yǎng)具有全球化思維和跨文化能力的國際人才?！秉S偉東說。
從文化角度看，“中國企業(yè)的組織是一種等級明顯的關(guān)鍵人組織，主要領(lǐng)導(dǎo)在組織中的作用比歐美企業(yè)的要大得多?！秉S偉東認(rèn)為，中國企業(yè)的國際化之路始于關(guān)鍵人的思路，并且，最佳途徑就是企業(yè)能自主培養(yǎng)國際化人才，以更有效地執(zhí)行國際化戰(zhàn)略。
“比如韓國三星集團(tuán)總裁李健熙，就是一名跨文化人才，他分別在日本和美國留學(xué)過。后來，他推動的‘新經(jīng)營’運(yùn)動，核心之一就是培養(yǎng)國際跨文化人才。”黃偉東介紹。
此外，要想把本土人才培養(yǎng)成具備全球思維的國際人才，除了前期的人才測評與甄選，“中國企業(yè)管理者和HR人士還需多給員工一些激勵和動力，多提供一些跨國學(xué)習(xí)與實(shí)踐的機(jī)會?！比揭悴ū硎尽HRM的研究表明，在培養(yǎng)最緊缺的全球領(lǐng)導(dǎo)力人才時，還可借鑒以下一些舉措：
·短期或長期海外派駐
·跨文化培訓(xùn)
·教練/導(dǎo)師制
·語言培訓(xùn)
·體驗(yàn)式/行動學(xué)習(xí)
·短期商務(wù)旅行
·國際跨部門團(tuán)隊(duì)合作
劉寧榮補(bǔ)充道，除了外派的本土人才外，當(dāng)?shù)貑T工、中國的海外留學(xué)人員，也是培養(yǎng)跨文化國際人才的重要來源。
同時，對于正處或想要國際化的企業(yè)，他還建議，這些企業(yè)現(xiàn)在就必須拋棄一個概念：“我只是一個中國企業(yè)”。要培養(yǎng)優(yōu)秀的國際人才，企業(yè)要把自己提升至“我是世界的企業(yè)”的高度，即為世界服務(wù)，樹立全球公民的社會責(zé)任，而不是花大價錢去雇傭管理者。
“只有這樣，企業(yè)及其文化才能被全世界認(rèn)可。并且，認(rèn)清這個最高層次問題后，企業(yè)的人才培養(yǎng)、業(yè)務(wù)運(yùn)作與管理等也就隨之變化。”劉寧榮說。
來源： 《培訓(xùn)》雜志
有跨國公司，就意味著有跨文化管理的存在。
正如諺語所言，“到羅馬就要按羅馬的方式來做”。不論是以“從農(nóng)村包圍城市”開始國際化之旅的中興，還是經(jīng)歷IBMPC并購整合波折的聯(lián)想，對中國的跨國公司來說，由一般的中國式管理轉(zhuǎn)變?yōu)榭缥幕芾?，勢在必行?br>
“從過去20年中國企業(yè)跨國經(jīng)營史來看，80%企業(yè)在全球并購或營銷上的失敗要?dú)w于管理者對國際市場和文化的不了解?！崩谑缥幕l(fā)展有限公司總裁黃偉東說。若以2001年中國加入WTO為起點(diǎn)，十年后，中國的新興跨國公司正處于新的發(fā)展機(jī)遇期。中國與全球化研究中心主任王輝耀就曾明確指出，它們所面臨的最大挑戰(zhàn)不在于收購或兼并本身，而是并購以后的文化整合，并且，文化整合最重要的就是國際化人才的打造。
跨文化管理認(rèn)知
“文化就像一條河，有著時間的傳承性，精華的兼容性、適應(yīng)性及包容性。”香港大學(xué)SPACE學(xué)院副院長暨中國商業(yè)學(xué)院總監(jiān)劉寧榮博士認(rèn)為，跨國企業(yè)的文化同樣如此。
據(jù)了解，跨文化管理(Cross-cultural Management)這一概念興于20世紀(jì)80年代的歐美地區(qū)，為了迎合國際商務(wù)活動的需要，便在組織跨國經(jīng)營過程中應(yīng)運(yùn)而生。
黃偉東表示，跨文化能力是指管理者在不同的文化里，能與有著不同文化背景的人有效地溝通和共事，提高組織在不同國際市場的績效的能力。所以，跨國公司的管理者是否擁有跨文化能力就顯得尤為重要。
不過，“在企業(yè)國際化的初級階段，不少管理者存在著認(rèn)識上的一些不足，認(rèn)為只要產(chǎn)品好就行?！秉S偉東指出。而羅蘭·貝格對中國50家最具國際化的大企業(yè)跨國經(jīng)營而進(jìn)行的調(diào)查結(jié)果也顯示，中國企業(yè)對經(jīng)營海外業(yè)務(wù)人才的培養(yǎng)不夠重視，認(rèn)為東道國語言和文化是海外經(jīng)營區(qū)位選擇中最次要的因素。這一結(jié)果令人擔(dān)憂。
事實(shí)上，倘若忽視東西方思維與管理文化的差異性，“中國跨國公司在全球經(jīng)營中失敗的代價將是沉重的，損失的不只是金錢，更多的是時間和精力的投資?！秉S偉東表示。
對于這種文化差異，劉寧榮對比東西方思維方式后，指出了中外企業(yè)文化的四點(diǎn)不同。
差異一：激勵機(jī)制。西方企業(yè)有一套完整的員工激勵和升遷機(jī)制，而中國企業(yè)過去則更注重關(guān)系。
差異二：績效改革。中國企業(yè)強(qiáng)調(diào)“我是權(quán)威”，即“老板文化”，由老板帶動績效革新。西方則重視專業(yè)人士角色的扮演，即在不同層次里啟用不同層面的專業(yè)人員一起來推動。
差異三：溝通角度。中國文化屬于高語境文化，講話一般有“弦外之音”，員工要揣摩并破譯老板的意思。西方文化則是低語境的，說話直截了當(dāng)。
差異四：破解沖突。中國企業(yè)力求以和為貴，常用打太極的方式搞定各方，西方企業(yè)則明確對錯之分，果斷處理問題。
全球人力資源管理師、美國人力資源管理協(xié)會(SHRM)中國業(yè)務(wù)首席運(yùn)營官冉毅波博士表示，東方人的思維多是演繹法，就是先假定一個大的前提，并認(rèn)可它的正確性，然后再去推論。而在西方，尤其是美國、北歐地區(qū)，多用歸納法，即從個體現(xiàn)象出發(fā)，再推斷出某一類的普遍特征。
那么，基于這些文化差異問題，“走出去”的中國企業(yè)應(yīng)如何進(jìn)行文化整合呢？
劉寧榮建議，要克服這些跨文化挑戰(zhàn)，中國企業(yè)人士首先要善于觀察，能理解人，“例如非洲管理人員非常注重衣著，工作時要穿西裝，國內(nèi)人若不注重禮儀，很容易導(dǎo)致非洲人對我們的歧視?！?br>
第二，重視文化的雙向性。老板指派下屬做事，需要從上到下、從下到上的雙向認(rèn)知。
第三，不以中國的做事方式與思維來判斷別人的對錯。
自主培養(yǎng)國際人才
對新興的跨國公司來說，這種跨文化整合在并購過程中的重要性不言而喻?！案鼮殛P(guān)鍵的是，它們應(yīng)如何培養(yǎng)具有全球化思維和跨文化能力的國際人才?！秉S偉東說。
從文化角度看，“中國企業(yè)的組織是一種等級明顯的關(guān)鍵人組織，主要領(lǐng)導(dǎo)在組織中的作用比歐美企業(yè)的要大得多?！秉S偉東認(rèn)為，中國企業(yè)的國際化之路始于關(guān)鍵人的思路，并且，最佳途徑就是企業(yè)能自主培養(yǎng)國際化人才，以更有效地執(zhí)行國際化戰(zhàn)略。
“比如韓國三星集團(tuán)總裁李健熙，就是一名跨文化人才，他分別在日本和美國留學(xué)過。后來，他推動的‘新經(jīng)營’運(yùn)動，核心之一就是培養(yǎng)國際跨文化人才。”黃偉東介紹。
此外，要想把本土人才培養(yǎng)成具備全球思維的國際人才，除了前期的人才測評與甄選，“中國企業(yè)管理者和HR人士還需多給員工一些激勵和動力，多提供一些跨國學(xué)習(xí)與實(shí)踐的機(jī)會?！比揭悴ū硎尽HRM的研究表明，在培養(yǎng)最緊缺的全球領(lǐng)導(dǎo)力人才時，還可借鑒以下一些舉措：
·短期或長期海外派駐
·跨文化培訓(xùn)
·教練/導(dǎo)師制
·語言培訓(xùn)
·體驗(yàn)式/行動學(xué)習(xí)
·短期商務(wù)旅行
·國際跨部門團(tuán)隊(duì)合作
劉寧榮補(bǔ)充道，除了外派的本土人才外，當(dāng)?shù)貑T工、中國的海外留學(xué)人員，也是培養(yǎng)跨文化國際人才的重要來源。
同時，對于正處或想要國際化的企業(yè)，他還建議，這些企業(yè)現(xiàn)在就必須拋棄一個概念：“我只是一個中國企業(yè)”。要培養(yǎng)優(yōu)秀的國際人才，企業(yè)要把自己提升至“我是世界的企業(yè)”的高度，即為世界服務(wù)，樹立全球公民的社會責(zé)任，而不是花大價錢去雇傭管理者。
“只有這樣，企業(yè)及其文化才能被全世界認(rèn)可。并且，認(rèn)清這個最高層次問題后，企業(yè)的人才培養(yǎng)、業(yè)務(wù)運(yùn)作與管理等也就隨之變化。”劉寧榮說。
來源： 《培訓(xùn)》雜志
