培訓(xùn)管理系統(tǒng)
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新任經(jīng)理人如何輔導(dǎo)員工
“夾心餅干”的煩惱
今天的管理現(xiàn)實已經(jīng)發(fā)生了很大的變化。越來越多的領(lǐng)域進(jìn)入了充分競爭的市場階段，因此幾乎所有的公司對短期績效的要求越來越高，這就導(dǎo)致我們的很多新任經(jīng)理人出現(xiàn)了“壓力山大”的情況，主要表現(xiàn)如下：1）由于信息的掌控度低，所以缺乏管理安全感；2）管理崗位被賦予了更多的責(zé)任，要求也更加嚴(yán)格；3）由于責(zé)任增加帶來了工作內(nèi)容的增加，結(jié)果工作線頭很多，在單項工作上投入的時間和精力非常有限。
這些來自“上面”的壓力往往讓經(jīng)驗還不多的新任經(jīng)理人有些不知所措，他們自然的想法就是要將壓力向下傳導(dǎo)，希望下屬能夠承擔(dān)起更大的責(zé)任，但是在他們與下屬的溝通中，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在的員工對于簡單的命令式管理已經(jīng)基本不買賬，如果新任經(jīng)理人還有這種簡單的老辦法，那么員工要不就是消極抵抗，要不就是用腳投票辭職轉(zhuǎn)投其他公司。新任經(jīng)理人意識到原來來自“下面”的管理壓力也越來越大，自己真的成為了傳說中的“夾心”餅干。
新一代的員工他們對于經(jīng)理人的期望發(fā)生了很大的變化。一家世界500強(qiáng)公司在國內(nèi)專門進(jìn)行了一起針對80后員工的調(diào)查，通過這次調(diào)查，得出了很有價值的結(jié)論，值得我們參考：1）員工為什么加入你的團(tuán)隊？最重要的一個因素是“希望得到很好的成長”，有超過30%的員工選了這一項；2）員工為什么離開你的團(tuán)隊？最重要的因素有兩個“經(jīng)理沒有意愿幫助我提升能力”和“經(jīng)理對我不夠尊重和重視”有近80%的員工選了這兩項；3）員工喜歡什么樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格？員工希望經(jīng)理能夠和我一起尋找解決問題的方法，而不是簡單粗暴的批評和指責(zé)，有超過70%的員工認(rèn)為這樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是他們最為希望的。通過這個調(diào)查，我們不難發(fā)現(xiàn)，員工期望經(jīng)理人幫助自己提升能力，快速成長，而不是簡單的完成經(jīng)理交辦的短期績效。如果經(jīng)理人依然采用簡單的命令式管理方式，尤其是經(jīng)驗還相當(dāng)不足的新任經(jīng)理人，不做調(diào)整，那么很有可能導(dǎo)致的結(jié)果是團(tuán)隊績效無法完成，團(tuán)隊人才大批流失。
我們必須找到一項管理技能既能讓新任經(jīng)理人滿意（幫助新任經(jīng)理人從容應(yīng)對來自上級的短期績效要求）又能讓員工滿意（讓經(jīng)理人能夠滿足他們對于快速成長的要求）。
“教練式輔導(dǎo)”帶來的啟發(fā)
“教練式輔導(dǎo)”可以給新任經(jīng)理人一些啟發(fā)，幫助他們既能從容應(yīng)對來自上級的短期績效要求，又能讓員工快速成長。教練式輔導(dǎo)，教給經(jīng)理人一套方法，讓經(jīng)理人能夠根據(jù)員工不同的特點，運用各種輔導(dǎo)技巧，不斷的啟發(fā)員工自己思考找出解決問題的方案，實現(xiàn)短期績效的達(dá)成和自身能力的提高。
就拿對年輕員工的輔導(dǎo)來說吧。我們都會面臨這樣的情況：年輕員工，往往沒什么經(jīng)驗，但是工作的積極性很高。如果一項任務(wù)交給他做，我們很擔(dān)心他們因為沒有經(jīng)驗，失敗的風(fēng)險大，可能闖下大禍，后期還是要咱們?nèi)パa(bǔ)救，這讓經(jīng)理人頭痛。但是不給他們工作任務(wù)，他們自身的能力就沒有辦法提升，而且也打擊他們的工作積極性，這也讓經(jīng)理人頭痛。面對這種情況，“教練式”輔導(dǎo)技術(shù)中有一種“事前輔導(dǎo)”的方法可以給經(jīng)理人很好的啟發(fā)。什么叫“事前輔導(dǎo)”呢？事前的輔導(dǎo)，就是在員工接手一項新的任務(wù)時，在他們開始做之前，給予一定的輔導(dǎo)，降低員工可能出現(xiàn)的風(fēng)險，提高任務(wù)的成功率，同時通過輔導(dǎo)幫助員工提升能力。
“事前輔導(dǎo)”要點
但是在事前輔導(dǎo)時，我們又會面臨一些問題，比如：我們?nèi)绻耆嬷贻p員工如何去做，對方很可能產(chǎn)生抵觸情緒，覺得我們婆婆媽媽的像保姆一樣，而且員工自己沒有經(jīng)過思考，自己的能力沒有得到成長，只是被動的接受了任務(wù)的安排。這樣的輔導(dǎo)效果可以想象高不到哪里去。而一個真正好的經(jīng)理人是會通過輔導(dǎo)既讓整個任務(wù)按照合理的方法去做，又能保證年輕員工學(xué)到東西，能力成長，而且員工自己愿意去做這個任務(wù)。那么如何才能實現(xiàn)這個目標(biāo)呢？
作為新任經(jīng)理人需要事前做一些準(zhǔn)備：首先，為了保證整個任務(wù)不出大的差錯，必須讓年輕員工按照正確的思路和方向去做，這樣才能保證整個任務(wù)的成功。其二，為了讓員工能夠自己思考，這樣通過思考幫助員工提升自身的能力，而且員工自己通過思考想出來的方案，員工更加容易接受，容易承諾，容易去積極的執(zhí)行。怎么才能讓員工自己思考呢？通過告知的方式顯然是實現(xiàn)不了的，最好的方式就是通過發(fā)問，通過提問題讓員工能自己積極的思考。提問本身也是很需要技巧的，為什么呢？如果提完全開放式問題，員工因為沒有什么經(jīng)驗，很有可能不知道該從哪個角度去思考，想不出什么好方法，顯然這種方式是不好的。如果提封閉式問題，員工又只能回答yes or no了，他自己沒有思考的空間，顯然也不是好的方法。那我們該怎么向員工發(fā)問呢？最好的方式是采用引導(dǎo)式提問的方式，既給出員工一個正確的思考方向，在此方向上讓員工進(jìn)行積極的思考，這樣既能保證員工不會在做事的思路和方向上發(fā)生大的問題，又能調(diào)動員工的積極性，讓他們自己進(jìn)行深入的思考，從而實現(xiàn)激發(fā)員工思考，提高員工能力的目的。
那么，作為新任經(jīng)理人該如何進(jìn)行輔導(dǎo)呢？
第一，輔導(dǎo)前的準(zhǔn)備很重要。在輔導(dǎo)前，新任經(jīng)理人必須自己先要有一個明確的輔導(dǎo)思路，尤其是對于新員工如何完成新任務(wù)有一個明確的思路，因為這個思路是做好任務(wù)的方向的把握，而且也是引導(dǎo)式提問的方向，這方面是輔導(dǎo)的關(guān)鍵。
第二，輔導(dǎo)時進(jìn)行明確積極的開場：經(jīng)理人可以開門見山的表明自己的態(tài)度以及給予員工任務(wù)希望得到的理想結(jié)果，以及任務(wù)成功實現(xiàn)的意義是什么。同時，可以適時的對于員工的積極態(tài)度和工作進(jìn)步給予一定的肯定，這樣可以調(diào)動員工的積極性。在創(chuàng)作了一個積極的談話氛圍后，就可以進(jìn)入到對于任務(wù)的討論中了。
第三，全面的收集員工對于任務(wù)的了解情況：在這一環(huán)節(jié)，新任經(jīng)理人需要充分的發(fā)揮自己的提問技巧，向員工了解任務(wù)的情況。另外，很重要的還需要向員工了解，是否遇到困難和有沒有顧慮，因為如果員工有很大的顧慮，會影響到任務(wù)的完成，所以要通過鼓勵等多種方式來打消員工的顧慮。
第四，和員工一起形成方案：在了解完任務(wù)的情況和員工的情況后，就需要通過引導(dǎo)式提問的方式，引導(dǎo)員工思考整個項目的解決方案了。新任經(jīng)理人可以按照輔導(dǎo)前準(zhǔn)備的思路，一步步引導(dǎo)員工自己思考解決問題的方法，如果員工思考的正確，可以根據(jù)情況及時的給予鼓勵，這樣可以激發(fā)員工更加積極的投入；如果員工回答錯了，請不要批評，因為如果批評太嚴(yán)厲，很可能把員工剛剛培養(yǎng)出來的一點點信心一瓢涼水給潑滅了。可以給員工補(bǔ)充一些員工不知道的情況，然后通過提出新的引導(dǎo)問題來引導(dǎo)員工積極的思考，盡量引導(dǎo)員工想出解決方案。對于員工的方案，新任經(jīng)理人在最后給予一定的補(bǔ)充，讓員工感受到上級對于他們的支持。
第五，與員工就方案達(dá)成共識：當(dāng)實現(xiàn)任務(wù)所需的解決方案形成后，經(jīng)理人和員工一起商定出一個最佳的方案，同時很重要的是定出下一步的實施計劃，我給大家介紹一個小工具，叫WWWF，即誰去做（Who），做什么（What），什么時間完成（When），后期如何根據(jù)（Follow）。這樣可以讓整個的任務(wù)形成閉環(huán)管理，保證任務(wù)的效果和績效的達(dá)成。
第六，雙方一起總結(jié)并結(jié)束輔導(dǎo)：達(dá)成共識后，還有很重要的一步，就是最后的結(jié)束部分，這個部分容易被各位新任經(jīng)理人所忽略，但往往做這一步和不做這一步，對于整個輔導(dǎo)有很大的影響。最后的部分，作為新任經(jīng)理人，至少可以做三件事情，1）請員工總結(jié)一下今天的輔導(dǎo)內(nèi)容，這樣確保員工對于今天的輔導(dǎo)內(nèi)容都比較清楚；2）確認(rèn)員工對于項目下一步是否還有顧慮，如果員工還有顧慮，那么可能還需要就顧慮的地方進(jìn)行進(jìn)一步的討論；3）最后對員工進(jìn)行鼓勵和鼓勁，讓員工積極的投入到項目的完成中去。
期待新任經(jīng)理人的成功
今天給大家簡單介紹了“新任經(jīng)理人如何輔導(dǎo)員工”的方法，希望能夠?qū)Υ蠹矣兴鶈l(fā)。很重要的一點是：作為新任經(jīng)理人，一定重視員工的輔導(dǎo)和培養(yǎng)，把對于員工的輔導(dǎo)和培養(yǎng)作為一項日常的管理工作來做，只有這樣才能慢慢從“夾心餅干”的“壓力中心”中走出來，成為團(tuán)隊績效提升和團(tuán)隊能力成長的“動力中心”，自己成為一個“動力中心”的“發(fā)動機(jī)”！
來源：《銷售與管理》
今天的管理現(xiàn)實已經(jīng)發(fā)生了很大的變化。越來越多的領(lǐng)域進(jìn)入了充分競爭的市場階段，因此幾乎所有的公司對短期績效的要求越來越高，這就導(dǎo)致我們的很多新任經(jīng)理人出現(xiàn)了“壓力山大”的情況，主要表現(xiàn)如下：1）由于信息的掌控度低，所以缺乏管理安全感；2）管理崗位被賦予了更多的責(zé)任，要求也更加嚴(yán)格；3）由于責(zé)任增加帶來了工作內(nèi)容的增加，結(jié)果工作線頭很多，在單項工作上投入的時間和精力非常有限。
這些來自“上面”的壓力往往讓經(jīng)驗還不多的新任經(jīng)理人有些不知所措，他們自然的想法就是要將壓力向下傳導(dǎo)，希望下屬能夠承擔(dān)起更大的責(zé)任，但是在他們與下屬的溝通中，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在的員工對于簡單的命令式管理已經(jīng)基本不買賬，如果新任經(jīng)理人還有這種簡單的老辦法，那么員工要不就是消極抵抗，要不就是用腳投票辭職轉(zhuǎn)投其他公司。新任經(jīng)理人意識到原來來自“下面”的管理壓力也越來越大，自己真的成為了傳說中的“夾心”餅干。
新一代的員工他們對于經(jīng)理人的期望發(fā)生了很大的變化。一家世界500強(qiáng)公司在國內(nèi)專門進(jìn)行了一起針對80后員工的調(diào)查，通過這次調(diào)查，得出了很有價值的結(jié)論，值得我們參考：1）員工為什么加入你的團(tuán)隊？最重要的一個因素是“希望得到很好的成長”，有超過30%的員工選了這一項；2）員工為什么離開你的團(tuán)隊？最重要的因素有兩個“經(jīng)理沒有意愿幫助我提升能力”和“經(jīng)理對我不夠尊重和重視”有近80%的員工選了這兩項；3）員工喜歡什么樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格？員工希望經(jīng)理能夠和我一起尋找解決問題的方法，而不是簡單粗暴的批評和指責(zé)，有超過70%的員工認(rèn)為這樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是他們最為希望的。通過這個調(diào)查，我們不難發(fā)現(xiàn)，員工期望經(jīng)理人幫助自己提升能力，快速成長，而不是簡單的完成經(jīng)理交辦的短期績效。如果經(jīng)理人依然采用簡單的命令式管理方式，尤其是經(jīng)驗還相當(dāng)不足的新任經(jīng)理人，不做調(diào)整，那么很有可能導(dǎo)致的結(jié)果是團(tuán)隊績效無法完成，團(tuán)隊人才大批流失。
我們必須找到一項管理技能既能讓新任經(jīng)理人滿意（幫助新任經(jīng)理人從容應(yīng)對來自上級的短期績效要求）又能讓員工滿意（讓經(jīng)理人能夠滿足他們對于快速成長的要求）。
“教練式輔導(dǎo)”帶來的啟發(fā)
“教練式輔導(dǎo)”可以給新任經(jīng)理人一些啟發(fā)，幫助他們既能從容應(yīng)對來自上級的短期績效要求，又能讓員工快速成長。教練式輔導(dǎo)，教給經(jīng)理人一套方法，讓經(jīng)理人能夠根據(jù)員工不同的特點，運用各種輔導(dǎo)技巧，不斷的啟發(fā)員工自己思考找出解決問題的方案，實現(xiàn)短期績效的達(dá)成和自身能力的提高。
就拿對年輕員工的輔導(dǎo)來說吧。我們都會面臨這樣的情況：年輕員工，往往沒什么經(jīng)驗，但是工作的積極性很高。如果一項任務(wù)交給他做，我們很擔(dān)心他們因為沒有經(jīng)驗，失敗的風(fēng)險大，可能闖下大禍，后期還是要咱們?nèi)パa(bǔ)救，這讓經(jīng)理人頭痛。但是不給他們工作任務(wù)，他們自身的能力就沒有辦法提升，而且也打擊他們的工作積極性，這也讓經(jīng)理人頭痛。面對這種情況，“教練式”輔導(dǎo)技術(shù)中有一種“事前輔導(dǎo)”的方法可以給經(jīng)理人很好的啟發(fā)。什么叫“事前輔導(dǎo)”呢？事前的輔導(dǎo)，就是在員工接手一項新的任務(wù)時，在他們開始做之前，給予一定的輔導(dǎo)，降低員工可能出現(xiàn)的風(fēng)險，提高任務(wù)的成功率，同時通過輔導(dǎo)幫助員工提升能力。
“事前輔導(dǎo)”要點
但是在事前輔導(dǎo)時，我們又會面臨一些問題，比如：我們?nèi)绻耆嬷贻p員工如何去做，對方很可能產(chǎn)生抵觸情緒，覺得我們婆婆媽媽的像保姆一樣，而且員工自己沒有經(jīng)過思考，自己的能力沒有得到成長，只是被動的接受了任務(wù)的安排。這樣的輔導(dǎo)效果可以想象高不到哪里去。而一個真正好的經(jīng)理人是會通過輔導(dǎo)既讓整個任務(wù)按照合理的方法去做，又能保證年輕員工學(xué)到東西，能力成長，而且員工自己愿意去做這個任務(wù)。那么如何才能實現(xiàn)這個目標(biāo)呢？
作為新任經(jīng)理人需要事前做一些準(zhǔn)備：首先，為了保證整個任務(wù)不出大的差錯，必須讓年輕員工按照正確的思路和方向去做，這樣才能保證整個任務(wù)的成功。其二，為了讓員工能夠自己思考，這樣通過思考幫助員工提升自身的能力，而且員工自己通過思考想出來的方案，員工更加容易接受，容易承諾，容易去積極的執(zhí)行。怎么才能讓員工自己思考呢？通過告知的方式顯然是實現(xiàn)不了的，最好的方式就是通過發(fā)問，通過提問題讓員工能自己積極的思考。提問本身也是很需要技巧的，為什么呢？如果提完全開放式問題，員工因為沒有什么經(jīng)驗，很有可能不知道該從哪個角度去思考，想不出什么好方法，顯然這種方式是不好的。如果提封閉式問題，員工又只能回答yes or no了，他自己沒有思考的空間，顯然也不是好的方法。那我們該怎么向員工發(fā)問呢？最好的方式是采用引導(dǎo)式提問的方式，既給出員工一個正確的思考方向，在此方向上讓員工進(jìn)行積極的思考，這樣既能保證員工不會在做事的思路和方向上發(fā)生大的問題，又能調(diào)動員工的積極性，讓他們自己進(jìn)行深入的思考，從而實現(xiàn)激發(fā)員工思考，提高員工能力的目的。
那么，作為新任經(jīng)理人該如何進(jìn)行輔導(dǎo)呢？
第一，輔導(dǎo)前的準(zhǔn)備很重要。在輔導(dǎo)前，新任經(jīng)理人必須自己先要有一個明確的輔導(dǎo)思路，尤其是對于新員工如何完成新任務(wù)有一個明確的思路，因為這個思路是做好任務(wù)的方向的把握，而且也是引導(dǎo)式提問的方向，這方面是輔導(dǎo)的關(guān)鍵。
第二，輔導(dǎo)時進(jìn)行明確積極的開場：經(jīng)理人可以開門見山的表明自己的態(tài)度以及給予員工任務(wù)希望得到的理想結(jié)果，以及任務(wù)成功實現(xiàn)的意義是什么。同時，可以適時的對于員工的積極態(tài)度和工作進(jìn)步給予一定的肯定，這樣可以調(diào)動員工的積極性。在創(chuàng)作了一個積極的談話氛圍后，就可以進(jìn)入到對于任務(wù)的討論中了。
第三，全面的收集員工對于任務(wù)的了解情況：在這一環(huán)節(jié)，新任經(jīng)理人需要充分的發(fā)揮自己的提問技巧，向員工了解任務(wù)的情況。另外，很重要的還需要向員工了解，是否遇到困難和有沒有顧慮，因為如果員工有很大的顧慮，會影響到任務(wù)的完成，所以要通過鼓勵等多種方式來打消員工的顧慮。
第四，和員工一起形成方案：在了解完任務(wù)的情況和員工的情況后，就需要通過引導(dǎo)式提問的方式，引導(dǎo)員工思考整個項目的解決方案了。新任經(jīng)理人可以按照輔導(dǎo)前準(zhǔn)備的思路，一步步引導(dǎo)員工自己思考解決問題的方法，如果員工思考的正確，可以根據(jù)情況及時的給予鼓勵，這樣可以激發(fā)員工更加積極的投入；如果員工回答錯了，請不要批評，因為如果批評太嚴(yán)厲，很可能把員工剛剛培養(yǎng)出來的一點點信心一瓢涼水給潑滅了。可以給員工補(bǔ)充一些員工不知道的情況，然后通過提出新的引導(dǎo)問題來引導(dǎo)員工積極的思考，盡量引導(dǎo)員工想出解決方案。對于員工的方案，新任經(jīng)理人在最后給予一定的補(bǔ)充，讓員工感受到上級對于他們的支持。
第五，與員工就方案達(dá)成共識：當(dāng)實現(xiàn)任務(wù)所需的解決方案形成后，經(jīng)理人和員工一起商定出一個最佳的方案，同時很重要的是定出下一步的實施計劃，我給大家介紹一個小工具，叫WWWF，即誰去做（Who），做什么（What），什么時間完成（When），后期如何根據(jù)（Follow）。這樣可以讓整個的任務(wù)形成閉環(huán)管理，保證任務(wù)的效果和績效的達(dá)成。
第六，雙方一起總結(jié)并結(jié)束輔導(dǎo)：達(dá)成共識后，還有很重要的一步，就是最后的結(jié)束部分，這個部分容易被各位新任經(jīng)理人所忽略，但往往做這一步和不做這一步，對于整個輔導(dǎo)有很大的影響。最后的部分，作為新任經(jīng)理人，至少可以做三件事情，1）請員工總結(jié)一下今天的輔導(dǎo)內(nèi)容，這樣確保員工對于今天的輔導(dǎo)內(nèi)容都比較清楚；2）確認(rèn)員工對于項目下一步是否還有顧慮，如果員工還有顧慮，那么可能還需要就顧慮的地方進(jìn)行進(jìn)一步的討論；3）最后對員工進(jìn)行鼓勵和鼓勁，讓員工積極的投入到項目的完成中去。
期待新任經(jīng)理人的成功
今天給大家簡單介紹了“新任經(jīng)理人如何輔導(dǎo)員工”的方法，希望能夠?qū)Υ蠹矣兴鶈l(fā)。很重要的一點是：作為新任經(jīng)理人，一定重視員工的輔導(dǎo)和培養(yǎng)，把對于員工的輔導(dǎo)和培養(yǎng)作為一項日常的管理工作來做，只有這樣才能慢慢從“夾心餅干”的“壓力中心”中走出來，成為團(tuán)隊績效提升和團(tuán)隊能力成長的“動力中心”，自己成為一個“動力中心”的“發(fā)動機(jī)”！
來源：《銷售與管理》
