培訓管理軟件
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高效培訓法則
高效培訓法則1：培訓應該貫穿職業(yè)始終
現(xiàn)在，讓我們的企業(yè)經營者們利用1分鐘時間，重新想象一下自己的身份：你是一個剛剛入職的80后，進入一家國際知名的大公司，對新的工作環(huán)境和同事既陌生又好奇，你睜大眼睛四處打量，盡可能地找人交談，但似乎同事們都有些冷淡。
你在郵件系統(tǒng)里發(fā)郵件詢問你不懂的事情，卻始終沒人回復，這難免讓你有點心灰意冷。直到你發(fā)現(xiàn)這一切都是自己那超過100
的工號惹的禍：在這家推行末位淘汰的公司，這等于公開宣布你是弱勢群體。
就像鯊魚尾隨魚群，總要吞掉落后者一樣，在這家公司里沒有人有時間教你什么，即便有時間，別的同事也都擔心教會了徒弟餓死師傅，大家是直接競爭的對手，生死有命，還是各赴前程為妙。
嚴格推行末位淘汰的公司，往往有著與進行全員培訓的公司不同的心理。前者用強者，而后者制造強者，這如同將自己放在地球的兩極。對于渴望成長的80后員工來講，他們將發(fā)現(xiàn)為推行末位淘汰的公司工作，就注定無法不為未來的成長擔憂。
80后員工擁有空前高漲的職場成功欲望。來自零點調查的數(shù)據(jù)顯示，在學生、職場新人(基本上全部是80后員工)、成熟員工之間，對成功的界定中，職場新人將名利成就放在最重要的位置，占比72.5%，明顯高于另外兩個群體。
因此，對于希望學習而又適應團隊作戰(zhàn)的80后員工而言，全程培訓無疑更為先進，也更有吸引力。
國內企業(yè)對于員工的培訓通常局限于入職培訓，之后的相當長時間內，培訓則處于空白狀態(tài)。而包括寶潔、松下、惠普以及海爾等在內的公司，則在很大程度上因為全面、全程的培訓體系而吸引并留住了大批有潛質的新生力量。
松下幸之助大概是最經常把“育人”掛在嘴邊的企業(yè)主了。松下根據(jù)長期人才培養(yǎng)計劃，開設了各種綜合性的系統(tǒng)的研修、教育講座，并專門開設了五大研修所。總公司還設有“教育訓練中心”，下屬八個研修所和一個高等職業(yè)學校，分工各不同。
松下設立了涵蓋全部生產業(yè)務環(huán)節(jié)的研修班體系，包括接班人研修、技術研修、生產研修、營銷研修等；而如果某天一位松下員工獲得了海外培訓的資格，那他多少應該慶祝一番，因為在外人看來，這是通往管理層的必經道路。
讓培訓全面覆蓋員工職業(yè)成長的各個環(huán)節(jié)，寶潔的做法是通過在職培訓、課堂式培訓、網上培訓、遠程培訓等各種培訓手段，讓培訓從員工邁進寶潔大門的那一天開始，貫穿職業(yè)發(fā)展的整個過程。
相對于寶潔和松下這樣全面的大學院校式培訓體系，更為經濟和有針對性的是海爾和LG的做法。海爾信奉“急用先學”，其培訓體系包括工人、專業(yè)人員、管理人員三條主線，每條線都有清晰的成長方向。而LG則把進階培訓作為一種需要通過競爭獲得的權益，通過公平競爭來施行，這樣做的好處也在于節(jié)省成本，同時由于是員工主動參與競爭，讓培訓變得更有針對性。
除去制度化的培訓之外，包括萬科、明基等眾多公司的通行做法是輔以指導教師(輔導員)，對員工進入公司后的工作生活乃至職業(yè)發(fā)展提出指導建議，而麥當勞也推行了一種與之神似的做法：要求升遷者必須預先培養(yǎng)自己的接班人，否則升遷將不予考慮。這是彌補培訓體系無法覆蓋的空白點的絕佳方式。
高效培訓的法則2：對每個員工的未來負責
“我們希望有像師長一樣能給我們規(guī)劃建議的的領導?！痹?0后員工座談中，我們聽到了許多這樣的聲音。那些如此踐行的管理者得到了年輕人的回報。
規(guī)劃可以留住員工
說起孩子，北京惠誠律師事物所主任齊伍軍有些頭疼?！拔覇査麑硐胱鍪裁矗克偦卮稹恢馈?，他對未來幾乎沒有什么遠景規(guī)劃?！饼R伍軍在中學時就給自己定下了明確的人生藍圖，并且孜孜追求。他認為這是80后遜色于前代人的重要一點。
在齊伍軍看來，年輕人愛跳槽，是因為他們想不清楚自己能不能在這家公司走向成功，他們自己也沒有什么人生規(guī)劃。所以想留住員工，就要像對待自己的孩子一樣，幫助他們設計職業(yè)道路。
“我會考慮員工對哪個領域更擅長更有興趣，幫助他確定一個藍圖，對這期間的學習和積累進行指導，使他看到自己未來的方向。”有這樣一位領導，員工們都覺得沒必要離開，因為在這里他們看到了自己的未來。
規(guī)劃是隱秘的管理
“我們給出了很好的條件，但是他們不知道自己要干什么。”精品購物指南報社副社長徐方認為，人對自己應該有一個大概的職業(yè)規(guī)劃、人生規(guī)劃，把工作的歷練積攢起來，成為今后職業(yè)生涯中的長處。
他說，80后有些人會憑借自己的興趣做事，而不是作為一個長遠的規(guī)劃去執(zhí)行，所以一遇到挫折就容易失去動力，做事缺乏韌性。
面對80后的女兒，徐方會提供自己的經驗和體會，幫助她建立一個體系，規(guī)劃她的人生。“在交流說服中會補充新的材料，但是思路模式還是我的，我要女兒學會的是這種思路和模式?！?
規(guī)劃是80后的需要
“我人生的每個關鍵點，都離不開朋友的幫助和建議?！背錾?982年的邢勃十分感激那些曾經指點過他的前輩。16歲離開校園后，邢勃在電腦城打過工，開過貨攤，辦過攢機小鋪。風光正當頭的時候，他聽取了一位朋友的點撥，去大公司做銷售，從小個體戶的圈子里跳出來，學到了很多企業(yè)經營的知識和經驗。后來又在朋友的建議下去了某大型國企任過中層領導，最后與朋友合伙開辦了現(xiàn)在的公司，改變了自己的人生軌跡。長者的指點使他受益匪淺。
邢勃說，他所接觸的80后普遍都對自己的職業(yè)理想和職業(yè)規(guī)劃都不太清楚，他們迫切需要經驗人士的幫助和建議。工作中邢勃經常與員工聊天，談公司的愿景和員工們自己的職業(yè)規(guī)劃，并提出一些意見供他們參考。曾經受惠于經驗人士的邢勃，正在把他的經驗和意見傳遞給自己的年輕員工，激勵大家共同為公司的未來奮斗。事實證明，這個辦法十分奏效。
規(guī)劃是人才培養(yǎng)策略
卡夫食品(中國)有限公司有一個特別的部門——加強管理與組織發(fā)展部門(Management Organization Development)，這個部門的工作概括起來就是“助人自助”。其中重要的一點就是協(xié)助員工個人做好職業(yè)生涯規(guī)劃，使其找到并保持自我激情的內在動力，協(xié)助他們提升個人能力，使之為追求夢想而不斷成長。
卡夫認為，培養(yǎng)和發(fā)展人才是人力資源部門的一門必修課。公司需要了解員工的長期夢想，洞察他的長項和弱項，幫助他們建立自己的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，為不同能力的員工制定不同的培養(yǎng)方案。在執(zhí)行中，HR會和各個部門的總監(jiān)進行討論，用九方格模型工具為其部門內人員打分，從績效、潛力等方面來評估員工的表現(xiàn)。卡夫的做法為公司培養(yǎng)和儲備了大量人才，促進了公司各項工作的發(fā)展。
高效培訓的法則3：善待離職員工
在我們進行的網絡調查中，面對“你最近一次辭職的最主要原因是什么？”這道單選題，有35.63%的80后選擇了“對未來的成長空間感到悲觀”，遠遠高于以20.69%的百分比位居第二的“薪資水平太低”。
因此，我們可以斷言，作為一個整體，80后員工十分在意自己能以何種速度，在多大程度上完成個人職業(yè)素質的提升。忽視培訓，將注定無法滿足80后員工的這一心理訴求。
但新員工培訓往往要花費較長周期和較高成本，而80后員工又往往被認為是缺乏穩(wěn)定性，容易跳槽的群體。
面對跳槽高發(fā)而又重視培訓的80后員工，你需要做兩件事，其一是通過崗位設置和流程管理，降低80后員工跳槽的可能性；其二是放棄傳統(tǒng)的“忠誠”思維，善待離職員工。
設置崗位 管理流程
盡量降低流動率
“面對80后員工，‘用人不疑、疑人不用’的思路應被摒棄?！敝肆Y源專家孫虹鋼說，以往對某人充分授權、委以重任的方式培養(yǎng)出的高流動性、高替代成本人才，已不適應當前的實際情況。公司應該在流程和崗位方面進行精確設置，以培養(yǎng)低流動性、高替代成本和高流動性、低替代成本兩種人才。
所謂低流動性、高替代成本的人才，是指在企業(yè)中占有重要地位的專業(yè)人才，但因其掌握的專業(yè)素質僅僅適用于特定公司，而在人才市場上流動性相對較差。用孫虹鋼的說法，就是“學會屠龍之技，但是其他公司沒有龍”。
另一方面，高流動性、低替代成本的人才則意味著雖然外面有很多公司需要這個人才，也會開出驚人的價碼，但這個人是可以迅速從人才市場上找到替代者的。孫虹鋼把這種情況描述為“CPU雖然重要，但是隨時可以從市場上買到。”
要培養(yǎng)這種人才，公司需要進行精細的知識管理、客戶開發(fā)管理、客戶資源管理，并實施精確的崗位設置，讓人才在離開公司后，可以最大限度地降低知識和客戶資源的損失。這種方式往往適用于研發(fā)團隊、咨詢師、客戶開發(fā)、客戶關系等崗位。
當然，最重要的是在進行這些工作的同時，老板們也必須重新看待跳槽這件事。
開放心態(tài) 理解跳槽
善待離職員工
“公司必須開始學會讓人員流動起來?！睂O虹鋼說。
80后不再相信個人應該忠誠于企業(yè)。他們進行了簡單的計算，發(fā)現(xiàn)個人的職業(yè)生涯至少有40年，而沒有多少公司能撐過40年。
這種情況下，老板更應該將80后員工視為合作伙伴，而不是下屬。如果合作伙伴有了更好的選擇，應該從朋友的心態(tài)予以祝賀和鼓勵，企業(yè)應該營造這樣的人員流動環(huán)境：允許員工跳槽，并積極歡迎他們回來。
實際上，在孫虹鋼看來，離職員工對公司的價值是不可小覷的。“處理得好的話，他們將成為公司的免費宣傳員，有助于樹立企業(yè)形象?！贝送?，他們還是最有可能使用公司產品和服務的客戶，是向公司開放的寶貴的信息渠道，如果你有機會返聘他們，將大大降低成本。
研究表明，《財富》500強公司通過積極招聘離職員工每年平均就能節(jié)約1200萬美元。大量世界500強企業(yè)都保持著對離職員工的3個月至半年的定期電話探訪，詢問近況，離職的真實原因，如果目前有適合的職位，是否愿意重回公司等問題。
當然，除了心態(tài)上的準備，面對離職員工還要有制度和工具上的準備。你的公司很可能需要一位“離職員工關系主管”；為離職員工建立數(shù)據(jù)庫，并通過與離職員工的溝通定期更新；在數(shù)據(jù)庫足夠強大的情況下，你可以將離職員工進行分級，對不同級別的離職員工施行不同的管理和溝通策略。
來源:《數(shù)字商業(yè)時代》
現(xiàn)在，讓我們的企業(yè)經營者們利用1分鐘時間，重新想象一下自己的身份：你是一個剛剛入職的80后，進入一家國際知名的大公司，對新的工作環(huán)境和同事既陌生又好奇，你睜大眼睛四處打量，盡可能地找人交談，但似乎同事們都有些冷淡。
你在郵件系統(tǒng)里發(fā)郵件詢問你不懂的事情，卻始終沒人回復，這難免讓你有點心灰意冷。直到你發(fā)現(xiàn)這一切都是自己那超過100
的工號惹的禍：在這家推行末位淘汰的公司，這等于公開宣布你是弱勢群體。
就像鯊魚尾隨魚群，總要吞掉落后者一樣，在這家公司里沒有人有時間教你什么，即便有時間，別的同事也都擔心教會了徒弟餓死師傅，大家是直接競爭的對手，生死有命，還是各赴前程為妙。
嚴格推行末位淘汰的公司，往往有著與進行全員培訓的公司不同的心理。前者用強者，而后者制造強者，這如同將自己放在地球的兩極。對于渴望成長的80后員工來講，他們將發(fā)現(xiàn)為推行末位淘汰的公司工作，就注定無法不為未來的成長擔憂。
80后員工擁有空前高漲的職場成功欲望。來自零點調查的數(shù)據(jù)顯示，在學生、職場新人(基本上全部是80后員工)、成熟員工之間，對成功的界定中，職場新人將名利成就放在最重要的位置，占比72.5%，明顯高于另外兩個群體。
因此，對于希望學習而又適應團隊作戰(zhàn)的80后員工而言，全程培訓無疑更為先進，也更有吸引力。
國內企業(yè)對于員工的培訓通常局限于入職培訓，之后的相當長時間內，培訓則處于空白狀態(tài)。而包括寶潔、松下、惠普以及海爾等在內的公司，則在很大程度上因為全面、全程的培訓體系而吸引并留住了大批有潛質的新生力量。
松下幸之助大概是最經常把“育人”掛在嘴邊的企業(yè)主了。松下根據(jù)長期人才培養(yǎng)計劃，開設了各種綜合性的系統(tǒng)的研修、教育講座，并專門開設了五大研修所。總公司還設有“教育訓練中心”，下屬八個研修所和一個高等職業(yè)學校，分工各不同。
松下設立了涵蓋全部生產業(yè)務環(huán)節(jié)的研修班體系，包括接班人研修、技術研修、生產研修、營銷研修等；而如果某天一位松下員工獲得了海外培訓的資格，那他多少應該慶祝一番，因為在外人看來，這是通往管理層的必經道路。
讓培訓全面覆蓋員工職業(yè)成長的各個環(huán)節(jié)，寶潔的做法是通過在職培訓、課堂式培訓、網上培訓、遠程培訓等各種培訓手段，讓培訓從員工邁進寶潔大門的那一天開始，貫穿職業(yè)發(fā)展的整個過程。
相對于寶潔和松下這樣全面的大學院校式培訓體系，更為經濟和有針對性的是海爾和LG的做法。海爾信奉“急用先學”，其培訓體系包括工人、專業(yè)人員、管理人員三條主線，每條線都有清晰的成長方向。而LG則把進階培訓作為一種需要通過競爭獲得的權益，通過公平競爭來施行，這樣做的好處也在于節(jié)省成本，同時由于是員工主動參與競爭，讓培訓變得更有針對性。
除去制度化的培訓之外，包括萬科、明基等眾多公司的通行做法是輔以指導教師(輔導員)，對員工進入公司后的工作生活乃至職業(yè)發(fā)展提出指導建議，而麥當勞也推行了一種與之神似的做法：要求升遷者必須預先培養(yǎng)自己的接班人，否則升遷將不予考慮。這是彌補培訓體系無法覆蓋的空白點的絕佳方式。
高效培訓的法則2：對每個員工的未來負責
“我們希望有像師長一樣能給我們規(guī)劃建議的的領導?！痹?0后員工座談中，我們聽到了許多這樣的聲音。那些如此踐行的管理者得到了年輕人的回報。
規(guī)劃可以留住員工
說起孩子，北京惠誠律師事物所主任齊伍軍有些頭疼?！拔覇査麑硐胱鍪裁矗克偦卮稹恢馈?，他對未來幾乎沒有什么遠景規(guī)劃?！饼R伍軍在中學時就給自己定下了明確的人生藍圖，并且孜孜追求。他認為這是80后遜色于前代人的重要一點。
在齊伍軍看來，年輕人愛跳槽，是因為他們想不清楚自己能不能在這家公司走向成功，他們自己也沒有什么人生規(guī)劃。所以想留住員工，就要像對待自己的孩子一樣，幫助他們設計職業(yè)道路。
“我會考慮員工對哪個領域更擅長更有興趣，幫助他確定一個藍圖，對這期間的學習和積累進行指導，使他看到自己未來的方向。”有這樣一位領導，員工們都覺得沒必要離開，因為在這里他們看到了自己的未來。
規(guī)劃是隱秘的管理
“我們給出了很好的條件，但是他們不知道自己要干什么。”精品購物指南報社副社長徐方認為，人對自己應該有一個大概的職業(yè)規(guī)劃、人生規(guī)劃，把工作的歷練積攢起來，成為今后職業(yè)生涯中的長處。
他說，80后有些人會憑借自己的興趣做事，而不是作為一個長遠的規(guī)劃去執(zhí)行，所以一遇到挫折就容易失去動力，做事缺乏韌性。
面對80后的女兒，徐方會提供自己的經驗和體會，幫助她建立一個體系，規(guī)劃她的人生。“在交流說服中會補充新的材料，但是思路模式還是我的，我要女兒學會的是這種思路和模式?！?
規(guī)劃是80后的需要
“我人生的每個關鍵點，都離不開朋友的幫助和建議?！背錾?982年的邢勃十分感激那些曾經指點過他的前輩。16歲離開校園后，邢勃在電腦城打過工，開過貨攤，辦過攢機小鋪。風光正當頭的時候，他聽取了一位朋友的點撥，去大公司做銷售，從小個體戶的圈子里跳出來，學到了很多企業(yè)經營的知識和經驗。后來又在朋友的建議下去了某大型國企任過中層領導，最后與朋友合伙開辦了現(xiàn)在的公司，改變了自己的人生軌跡。長者的指點使他受益匪淺。
邢勃說，他所接觸的80后普遍都對自己的職業(yè)理想和職業(yè)規(guī)劃都不太清楚，他們迫切需要經驗人士的幫助和建議。工作中邢勃經常與員工聊天，談公司的愿景和員工們自己的職業(yè)規(guī)劃，并提出一些意見供他們參考。曾經受惠于經驗人士的邢勃，正在把他的經驗和意見傳遞給自己的年輕員工，激勵大家共同為公司的未來奮斗。事實證明，這個辦法十分奏效。
規(guī)劃是人才培養(yǎng)策略
卡夫食品(中國)有限公司有一個特別的部門——加強管理與組織發(fā)展部門(Management Organization Development)，這個部門的工作概括起來就是“助人自助”。其中重要的一點就是協(xié)助員工個人做好職業(yè)生涯規(guī)劃，使其找到并保持自我激情的內在動力，協(xié)助他們提升個人能力，使之為追求夢想而不斷成長。
卡夫認為，培養(yǎng)和發(fā)展人才是人力資源部門的一門必修課。公司需要了解員工的長期夢想，洞察他的長項和弱項，幫助他們建立自己的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，為不同能力的員工制定不同的培養(yǎng)方案。在執(zhí)行中，HR會和各個部門的總監(jiān)進行討論，用九方格模型工具為其部門內人員打分，從績效、潛力等方面來評估員工的表現(xiàn)。卡夫的做法為公司培養(yǎng)和儲備了大量人才，促進了公司各項工作的發(fā)展。
高效培訓的法則3：善待離職員工
在我們進行的網絡調查中，面對“你最近一次辭職的最主要原因是什么？”這道單選題，有35.63%的80后選擇了“對未來的成長空間感到悲觀”，遠遠高于以20.69%的百分比位居第二的“薪資水平太低”。
因此，我們可以斷言，作為一個整體，80后員工十分在意自己能以何種速度，在多大程度上完成個人職業(yè)素質的提升。忽視培訓，將注定無法滿足80后員工的這一心理訴求。
但新員工培訓往往要花費較長周期和較高成本，而80后員工又往往被認為是缺乏穩(wěn)定性，容易跳槽的群體。
面對跳槽高發(fā)而又重視培訓的80后員工，你需要做兩件事，其一是通過崗位設置和流程管理，降低80后員工跳槽的可能性；其二是放棄傳統(tǒng)的“忠誠”思維，善待離職員工。
設置崗位 管理流程
盡量降低流動率
“面對80后員工，‘用人不疑、疑人不用’的思路應被摒棄?！敝肆Y源專家孫虹鋼說，以往對某人充分授權、委以重任的方式培養(yǎng)出的高流動性、高替代成本人才，已不適應當前的實際情況。公司應該在流程和崗位方面進行精確設置，以培養(yǎng)低流動性、高替代成本和高流動性、低替代成本兩種人才。
所謂低流動性、高替代成本的人才，是指在企業(yè)中占有重要地位的專業(yè)人才，但因其掌握的專業(yè)素質僅僅適用于特定公司，而在人才市場上流動性相對較差。用孫虹鋼的說法，就是“學會屠龍之技，但是其他公司沒有龍”。
另一方面，高流動性、低替代成本的人才則意味著雖然外面有很多公司需要這個人才，也會開出驚人的價碼，但這個人是可以迅速從人才市場上找到替代者的。孫虹鋼把這種情況描述為“CPU雖然重要，但是隨時可以從市場上買到。”
要培養(yǎng)這種人才，公司需要進行精細的知識管理、客戶開發(fā)管理、客戶資源管理，并實施精確的崗位設置，讓人才在離開公司后，可以最大限度地降低知識和客戶資源的損失。這種方式往往適用于研發(fā)團隊、咨詢師、客戶開發(fā)、客戶關系等崗位。
當然，最重要的是在進行這些工作的同時，老板們也必須重新看待跳槽這件事。
開放心態(tài) 理解跳槽
善待離職員工
“公司必須開始學會讓人員流動起來?！睂O虹鋼說。
80后不再相信個人應該忠誠于企業(yè)。他們進行了簡單的計算，發(fā)現(xiàn)個人的職業(yè)生涯至少有40年，而沒有多少公司能撐過40年。
這種情況下，老板更應該將80后員工視為合作伙伴，而不是下屬。如果合作伙伴有了更好的選擇，應該從朋友的心態(tài)予以祝賀和鼓勵，企業(yè)應該營造這樣的人員流動環(huán)境：允許員工跳槽，并積極歡迎他們回來。
實際上，在孫虹鋼看來，離職員工對公司的價值是不可小覷的。“處理得好的話，他們將成為公司的免費宣傳員，有助于樹立企業(yè)形象?！贝送?，他們還是最有可能使用公司產品和服務的客戶，是向公司開放的寶貴的信息渠道，如果你有機會返聘他們，將大大降低成本。
研究表明，《財富》500強公司通過積極招聘離職員工每年平均就能節(jié)約1200萬美元。大量世界500強企業(yè)都保持著對離職員工的3個月至半年的定期電話探訪，詢問近況，離職的真實原因，如果目前有適合的職位，是否愿意重回公司等問題。
當然，除了心態(tài)上的準備，面對離職員工還要有制度和工具上的準備。你的公司很可能需要一位“離職員工關系主管”；為離職員工建立數(shù)據(jù)庫，并通過與離職員工的溝通定期更新；在數(shù)據(jù)庫足夠強大的情況下，你可以將離職員工進行分級，對不同級別的離職員工施行不同的管理和溝通策略。
來源:《數(shù)字商業(yè)時代》
