培訓管理軟件
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中層干部培訓三部曲
中層干部培訓誤區(qū)
作為一個聚焦于中層管理干部培訓的講師，我發(fā)現(xiàn)企業(yè)在中層培訓上容易出現(xiàn)一些問題：
首先是重課程輕體系。在國內(nèi)，很少有企業(yè)建立了一套完整的中層干部培養(yǎng)體系。有的企業(yè)從表面上看，的確建立了初級、中級、高級經(jīng)理人的培養(yǎng)體系，但仔細一看其課程體系，基本是市面上一些課程的堆砌：有錢的請中歐、長江商學院，錢不多的請北大、清華，講究實惠的請培訓行業(yè)的老師。在整個培養(yǎng)計劃，看不出公司的特色，把這個培訓計劃放到本行業(yè)的其他公司，都能適用。
第二是重技巧輕戰(zhàn)略。筆者在培訓中發(fā)現(xiàn)，各個企業(yè)針對中層的培訓基本上是集中封閉式，會持續(xù)5天左右，一般都有幾個老師上課，但遺憾的是，基本上沒有企業(yè)內(nèi)部的老師授課，即使有，也只是給中層們講講公司的企業(yè)文化。這帶來兩個結果：第一，隨著培訓的增多，中層管理者掌握的管理概念越來越多，但這些概念未必成體系。而且前一個概念還沒在腦子里消化掉，后一個概念又來了，最后中層們掌握的只是概念的堆砌，卻并不知道如何在工作中去運用。
另一個結果是：培訓過程中缺少高層管對企業(yè)戰(zhàn)略的輸灌，中層學到的只是管理技能，無法從企業(yè)的戰(zhàn)略目標出發(fā)，系統(tǒng)地思考問題和進行技術革新、管理創(chuàng)新。如此一來，培訓僅僅是提高了中層經(jīng)理們的管理能力和管理技巧，卻沒有幫助他們與公司戰(zhàn)略緊密結合，全局觀和整體意識大打折扣。
第三是重培養(yǎng)輕淘汰。企業(yè)的內(nèi)部流動機制和淘汰機制較少，一般來說，企業(yè)的管理崗位無錯既是功，干部能上、能混，就是不能下，中層管理崗位多平穩(wěn)使用，沒有相關的降級和淘汰機制。這樣一來，每年參加中層培訓的人基本上就是那幾個人，存在的問題也總是那么一些，培養(yǎng)的課程當然就不會有新變化，中層管理者沒有培訓的激情，同時也看不到下臺的可能性，學習的壓力自然就少了，培訓效果可想而知。這也是導致中層培訓難做的一個重要原因。
中層干部培訓三部曲
面對問題，我們的企業(yè)應該如何解決呢？在這里，筆者給出中層培訓的三部曲：職業(yè)化、公司化和影響力。
作為一個優(yōu)秀的中層管理者，必須具備兩方面的素質：一是職業(yè)化的經(jīng)理人，二是公司化的管理者。前者是指中層管理者必須形成職業(yè)化的管理意識，掌握基本的管理技能。而公司化則需要中層管理者在職業(yè)化基礎上，根據(jù)公司的戰(zhàn)略部署和崗位需要，完成符合公司要求的自身能力提升和觀念的轉變。但領導的本質是影響力，中層還必須在公司內(nèi)（外）建立自己的品牌，擴大自己的影響力，從而更好地推動組織的變革。
職業(yè)化
目前，中層的職業(yè)化培訓已經(jīng)有大部分企業(yè)都做了，或者正在做。主要是通過聘請外部老師講課，來幫助訓練中層管理者養(yǎng)成職業(yè)化的習慣和行為。市面上相關的職業(yè)化課程比較多，對企業(yè)來說，選擇1-2門經(jīng)典的課程即可。它主要是強調一個職業(yè)化標準、一套最基本的管理思路和管理方法，是總結國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)管理者的經(jīng)驗得出的一套方法。這是中層培訓的第一步，是打造優(yōu)秀中層團隊的基石。
筆者把管理干部的工作從兩個緯度分成四大類，所謂的職業(yè)化，就是培養(yǎng)這四個方面的能力：
第一個象限的意思"管理自己的事情"，是培養(yǎng)干部自己做事的能力，包括問題分析與解決能力、計劃能力、決策能力等等。
第二個象限的意思"管理別人的事情"，最常見的"別人"是下屬，所以這個象限是培養(yǎng)干部指導團隊達成組織目標的能力，包括項目管理能力、目標分解與計劃執(zhí)行能力、組織運營與變革能力等等。
第三個象限的意思是"管理別人在'人'方面的問題"，是培養(yǎng)干部團隊建設能力，包括人際溝通能力、部屬培養(yǎng)能力、員工激勵能力等等。
第四個象限的意思是"管理自己在'人'方面的問題"，是培養(yǎng)干部自我修煉能力，包括干部的職業(yè)意識、角色認知、自我形象塑造、自我發(fā)展規(guī)劃、壓力管理等等。
公司化
第二步就是打造公司化的管理者。職業(yè)化是每家公司、每個人都需要具備的一種標準，但公司化就不同，它根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展需求、崗位設置的差異，對中層管理者的要求也不一樣。比如"職業(yè)化"中提到的項目管理，管理干部必須掌握九大領域，但每個領域在不同的公司具體做法是不一樣的。管理干部要把項目管理培訓中學習到的理論知識應用到自己的崗位，細化成公司認可的操作手冊，這就要求管理干部要有"遷移"能力。同時，這也要求公司的培訓部門要開發(fā)自己的領導力培訓課程，要保證課堂教的，就是學員回去后在工作中要做的；而且，公司考核的，就是課堂教的。作為騰訊的管理顧問，筆者正在騰訊做這個事情。騰訊的HR部、騰訊學院投入了大量的人力到這個項目中，我們不僅消化騰訊的領導力模型，而且不斷地訪談大量的員工和管理干部，收集案例，尋找標竿，力圖把管理干部的基本工作標準化，形成固定的套路。
除了這些公司化的管理技能培訓外，公司戰(zhàn)略的宣貫與研討也要納入到管理干部的培訓中來。以筆者服務過的中興通訊為例：中興通訊每年的干部培訓都是以公司戰(zhàn)略為主。把戰(zhàn)略轉化為培訓課程后，負責這個戰(zhàn)略的公司領導要選擇相應的參考書籍，在學院的配合下負責開發(fā)具體的培訓課程，并擔任講師。中興通訊的干部培訓每年一次，一般來說持續(xù)2周，會研討公司3-4個戰(zhàn)略，學習3-4本書籍。整個培訓班期間，讀書占60%的時間，授課和研討各占20%，所以稱之為"讀書班".通過培訓，干部加深了對公司戰(zhàn)略的理解，相關職能部門也收集了很多建設性的意見。同時，公司領導走上講臺宣講戰(zhàn)略，加強了與中層干部的溝通，從而使得干部培訓真正做到了"公司化".
第三步就是打造影響力
作為公司的中堅力量，中層干部承擔了太多的職責，被寄予了太多的期望，但權力相對來說比較小，在很多關鍵權力（比如員工的薪酬、晉升等方面）上，中層只有建議權，決定權集中在公司高層。同時，公司越大，分工越細，越需要跨部門的溝通和合作。但中層干部（甚至公司領導）各管一攤，最要命的是，大家的KPI各不相同，在很多時候不得不"屁股決定大腦".所以管理干部必須學會去"影響"人，包括去影響自己的領導、去影響同級部門的經(jīng)理、去影響自己的下屬。
綜上，企業(yè)首先要培養(yǎng)中層干部的管理技能，讓他們具備職業(yè)經(jīng)理人的意識和行為；其次要結合公司和部門，開發(fā)相應的課程，培養(yǎng)中層干部的基本動作和戰(zhàn)略意識；最后，要培養(yǎng)中層干部的影響力。
來源：中國人力資源開發(fā)網(wǎng)
作為一個聚焦于中層管理干部培訓的講師，我發(fā)現(xiàn)企業(yè)在中層培訓上容易出現(xiàn)一些問題：
首先是重課程輕體系。在國內(nèi)，很少有企業(yè)建立了一套完整的中層干部培養(yǎng)體系。有的企業(yè)從表面上看，的確建立了初級、中級、高級經(jīng)理人的培養(yǎng)體系，但仔細一看其課程體系，基本是市面上一些課程的堆砌：有錢的請中歐、長江商學院，錢不多的請北大、清華，講究實惠的請培訓行業(yè)的老師。在整個培養(yǎng)計劃，看不出公司的特色，把這個培訓計劃放到本行業(yè)的其他公司，都能適用。
第二是重技巧輕戰(zhàn)略。筆者在培訓中發(fā)現(xiàn)，各個企業(yè)針對中層的培訓基本上是集中封閉式，會持續(xù)5天左右，一般都有幾個老師上課，但遺憾的是，基本上沒有企業(yè)內(nèi)部的老師授課，即使有，也只是給中層們講講公司的企業(yè)文化。這帶來兩個結果：第一，隨著培訓的增多，中層管理者掌握的管理概念越來越多，但這些概念未必成體系。而且前一個概念還沒在腦子里消化掉，后一個概念又來了，最后中層們掌握的只是概念的堆砌，卻并不知道如何在工作中去運用。
另一個結果是：培訓過程中缺少高層管對企業(yè)戰(zhàn)略的輸灌，中層學到的只是管理技能，無法從企業(yè)的戰(zhàn)略目標出發(fā)，系統(tǒng)地思考問題和進行技術革新、管理創(chuàng)新。如此一來，培訓僅僅是提高了中層經(jīng)理們的管理能力和管理技巧，卻沒有幫助他們與公司戰(zhàn)略緊密結合，全局觀和整體意識大打折扣。
第三是重培養(yǎng)輕淘汰。企業(yè)的內(nèi)部流動機制和淘汰機制較少，一般來說，企業(yè)的管理崗位無錯既是功，干部能上、能混，就是不能下，中層管理崗位多平穩(wěn)使用，沒有相關的降級和淘汰機制。這樣一來，每年參加中層培訓的人基本上就是那幾個人，存在的問題也總是那么一些，培養(yǎng)的課程當然就不會有新變化，中層管理者沒有培訓的激情，同時也看不到下臺的可能性，學習的壓力自然就少了，培訓效果可想而知。這也是導致中層培訓難做的一個重要原因。
中層干部培訓三部曲
面對問題，我們的企業(yè)應該如何解決呢？在這里，筆者給出中層培訓的三部曲：職業(yè)化、公司化和影響力。
作為一個優(yōu)秀的中層管理者，必須具備兩方面的素質：一是職業(yè)化的經(jīng)理人，二是公司化的管理者。前者是指中層管理者必須形成職業(yè)化的管理意識，掌握基本的管理技能。而公司化則需要中層管理者在職業(yè)化基礎上，根據(jù)公司的戰(zhàn)略部署和崗位需要，完成符合公司要求的自身能力提升和觀念的轉變。但領導的本質是影響力，中層還必須在公司內(nèi)（外）建立自己的品牌，擴大自己的影響力，從而更好地推動組織的變革。
職業(yè)化
目前，中層的職業(yè)化培訓已經(jīng)有大部分企業(yè)都做了，或者正在做。主要是通過聘請外部老師講課，來幫助訓練中層管理者養(yǎng)成職業(yè)化的習慣和行為。市面上相關的職業(yè)化課程比較多，對企業(yè)來說，選擇1-2門經(jīng)典的課程即可。它主要是強調一個職業(yè)化標準、一套最基本的管理思路和管理方法，是總結國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)管理者的經(jīng)驗得出的一套方法。這是中層培訓的第一步，是打造優(yōu)秀中層團隊的基石。
筆者把管理干部的工作從兩個緯度分成四大類，所謂的職業(yè)化，就是培養(yǎng)這四個方面的能力：
第一個象限的意思"管理自己的事情"，是培養(yǎng)干部自己做事的能力，包括問題分析與解決能力、計劃能力、決策能力等等。
第二個象限的意思"管理別人的事情"，最常見的"別人"是下屬，所以這個象限是培養(yǎng)干部指導團隊達成組織目標的能力，包括項目管理能力、目標分解與計劃執(zhí)行能力、組織運營與變革能力等等。
第三個象限的意思是"管理別人在'人'方面的問題"，是培養(yǎng)干部團隊建設能力，包括人際溝通能力、部屬培養(yǎng)能力、員工激勵能力等等。
第四個象限的意思是"管理自己在'人'方面的問題"，是培養(yǎng)干部自我修煉能力，包括干部的職業(yè)意識、角色認知、自我形象塑造、自我發(fā)展規(guī)劃、壓力管理等等。
公司化
第二步就是打造公司化的管理者。職業(yè)化是每家公司、每個人都需要具備的一種標準，但公司化就不同，它根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展需求、崗位設置的差異，對中層管理者的要求也不一樣。比如"職業(yè)化"中提到的項目管理，管理干部必須掌握九大領域，但每個領域在不同的公司具體做法是不一樣的。管理干部要把項目管理培訓中學習到的理論知識應用到自己的崗位，細化成公司認可的操作手冊，這就要求管理干部要有"遷移"能力。同時，這也要求公司的培訓部門要開發(fā)自己的領導力培訓課程，要保證課堂教的，就是學員回去后在工作中要做的；而且，公司考核的，就是課堂教的。作為騰訊的管理顧問，筆者正在騰訊做這個事情。騰訊的HR部、騰訊學院投入了大量的人力到這個項目中，我們不僅消化騰訊的領導力模型，而且不斷地訪談大量的員工和管理干部，收集案例，尋找標竿，力圖把管理干部的基本工作標準化，形成固定的套路。
除了這些公司化的管理技能培訓外，公司戰(zhàn)略的宣貫與研討也要納入到管理干部的培訓中來。以筆者服務過的中興通訊為例：中興通訊每年的干部培訓都是以公司戰(zhàn)略為主。把戰(zhàn)略轉化為培訓課程后，負責這個戰(zhàn)略的公司領導要選擇相應的參考書籍，在學院的配合下負責開發(fā)具體的培訓課程，并擔任講師。中興通訊的干部培訓每年一次，一般來說持續(xù)2周，會研討公司3-4個戰(zhàn)略，學習3-4本書籍。整個培訓班期間，讀書占60%的時間，授課和研討各占20%，所以稱之為"讀書班".通過培訓，干部加深了對公司戰(zhàn)略的理解，相關職能部門也收集了很多建設性的意見。同時，公司領導走上講臺宣講戰(zhàn)略，加強了與中層干部的溝通，從而使得干部培訓真正做到了"公司化".
第三步就是打造影響力
作為公司的中堅力量，中層干部承擔了太多的職責，被寄予了太多的期望，但權力相對來說比較小，在很多關鍵權力（比如員工的薪酬、晉升等方面）上，中層只有建議權，決定權集中在公司高層。同時，公司越大，分工越細，越需要跨部門的溝通和合作。但中層干部（甚至公司領導）各管一攤，最要命的是，大家的KPI各不相同，在很多時候不得不"屁股決定大腦".所以管理干部必須學會去"影響"人，包括去影響自己的領導、去影響同級部門的經(jīng)理、去影響自己的下屬。
綜上，企業(yè)首先要培養(yǎng)中層干部的管理技能，讓他們具備職業(yè)經(jīng)理人的意識和行為；其次要結合公司和部門，開發(fā)相應的課程，培養(yǎng)中層干部的基本動作和戰(zhàn)略意識；最后，要培養(yǎng)中層干部的影響力。
來源：中國人力資源開發(fā)網(wǎng)
