海爾的員工培訓策略
海爾集團從一開始至今一直貫穿“以人為本”提高人員素質的培訓思路，建立了一個能夠充分激發(fā)員工活力的人才培訓機制，最大限度地激發(fā)每個人的活力，充分開發(fā)利用人力資源，從而使企業(yè)保持了高速穩(wěn)定發(fā)展。
海爾的價值觀念培訓
海爾培訓工作的原則是“干什么學什么，缺什么補什么，急用先學，立竿見影”。在此前提下首先是價值觀的培訓，“什么是對的，什么是錯的，什么該干，什么不該干”，這是每個員工在工作中必須首先明確的內容，這就是企業(yè)文化的內容。對于企業(yè)文化的培訓，除了通過海爾的新聞機構《海爾人》進行大力宣傳以及通過上下灌輸、上級的表率作用之外，重要的是由員工互動培訓。目前海爾在員工文化培訓方面進行了豐富多彩的、形式多樣的培訓及文化氛圍建設，如通過員工的“畫與話”、燈謎、文藝表演、找案例等用員工自己的畫、話、人物、案例來詮釋海爾理念，從而達成理念上的共識。
“下級素質低不是你的責任，但不能提高下級的素質就是你的責任!”對于集團內各級管理人員，培訓下級是其職責范圍內必須的項目，這就要求每位領導亦即上到集團總裁、下到班組長都必須為提高部下素質而搭建培訓平臺、提供培訓資源，并按期對部下進行培訓。特別是集團中高層人員，必須定期到海爾大學授課或接受海爾大學培訓部的安排，不授課則要被索賠，同樣也不能參與職務升遷。每月進行的各級人員的動態(tài)考核、升遷輪崗，就是很好的體現：部下的升遷，反應出部門經理的工作效果，部門經理也可據此續(xù)任或升遷、輪崗;反之，部門經理就是不稱職。為調動各級人員參與培訓的積極性，海爾集團將培訓工作與激勵緊密結合。海爾大學每月對各單位培訓效果進行動態(tài)考核，劃分等級，等級升遷與單位負責人的個人月度考核結合在一起，促使單位負責人關心培訓，重視培訓。
海爾的實戰(zhàn)技能培訓
技能培訓是海爾培訓工作的重點。海爾在進行技能培訓時重點是通過案例、到現場進行的“即時培訓”模式來進行。具體說，是抓住實際工作中隨時出現的案例(最優(yōu)事跡或最劣事跡)，當日利用班后的時間立即(不再是原來的停下來集中式的培訓)在現場進行案例剖析，針對案例中反映出的問題或模式，來統一人員的動作、觀念、技能，然后利用現場看板的形式在區(qū)域內進行培訓學習，并通過提煉在集團內部的報紙《海爾人》上進行公開發(fā)表、討論，形成共識。員工能從案例中學到分析問題、解決問題的思路及觀念，提高員工的技能，這種培訓方式已在集團內全面實施。
對于管理人員則以日常工作中發(fā)生的鮮活案例進行剖析培訓，且將培訓的管理考核單變?yōu)榕嘤枂?，利用每?日的例會、每日的日清會、專業(yè)例會等各種形式進行培訓。
海爾的個人生涯培訓
海爾集團自創(chuàng)業(yè)以來一直將培訓工作放在首位，上至集團高層領導，下至車間一線操作工人，集團根據每個人的職業(yè)生涯設計為每個人制定了個性化的培訓計劃，搭建了個性化發(fā)展的空間，提供了充分的培訓機會，并實行培訓與上崗資格相結合。
在海爾集團發(fā)展的第一個戰(zhàn)略階段(1984年-1992年)，海爾集團只生產冰箱，且只有一到兩種型號，產量也控制在一定的范圍內，目的就是通過抓質量、抓基礎管理、強化人員培訓、從而提高了員工素質。
海爾的人力資源開發(fā)思路是“人人是人才”、“賽馬不相馬”。在具體實施上給員工搞了三種職業(yè)生涯設計：一種是對著管理人員的，一種是對著專業(yè)人員的，一種是對著工人的。每一種都有一個升遷的方向，只要是符合升遷條件的即可升遷入后備人才庫，參加下一輪的競爭，跟隨而至的就是相應的個性化培訓。
1、海豚式升遷”，是海爾培訓的一大特色。海豚是海洋中最聰明最有智慧的動物，它下潛得越深，則跳得越高。如一個員工進廠以后工作比較好，但他是從班組長到分廠廠長干起來的，主要是生產系統;如果現在讓他干一個事業(yè)部的部長，那么他對市場系統的經驗可能就非常缺乏，就需要到市場上去。到市場去之后他必須到下邊從事最基層的工作，然后從這個最基層崗位再一步步干上來。如果能干上來，就上崗，如果干不上來，則就地免職。
有的經理已經到達很高的職位，但如果缺乏某方面的經驗，也要派他下去;有的各方面經驗都有了，但處事綜合協調的能力較低，也要派他到這些部門來鍛煉。這樣對一個干部來說壓力可能較大，但也培養(yǎng)鍛煉了干部。
2、屆滿要輪流”，是海爾培訓技能人才的一大措施。一個人長久地干一樣工作，久而久之形成了固化的思維方式及知識結構，這在海爾這樣以“創(chuàng)新”為核心的企業(yè)來說是難以想象的。目前海爾已制定明確的制度，規(guī)定了每個崗位最長的工作年限。
3、實戰(zhàn)方式，也是海爾培訓的一大特點。比如海爾集團常務副總裁柴永林，是80年代中期在企業(yè)發(fā)展急需人才的時候入廠的。一進廠，企業(yè)沒有給他出校門進廠門的適應機會，因為時間不允許。一上崗，在他稚嫩的肩上就壓上了重擔，從國產化、引進辦，后又到進出口公司的一把手，領導們看得出來他很累，甚至壓得他喘不過氣來。有一階段工作也上不去了，但領導發(fā)現，他的潛力還很大，只是缺少了一些知識，需要補課。為此就安排他去補質量管理和生產管理的課，到一線去鍛煉(檢驗處長、分廠廠長崗位)，邊干邊學，拓寬知識面，積累工作經驗。在較短的時間內他成熟了，擔起了一個大型企業(yè)副總經理的重任。由于業(yè)績突出，1995年又委以重任，接收了一個被兼并的大企業(yè)，這個企業(yè)的主要癥結是：虧損、困難較大、離市場差距較遠。他不畏困難，一年后就使這個企業(yè)扭虧為盈，企業(yè)兩年走過了同行業(yè)二十年的發(fā)展路程，成為同行業(yè)的領頭雁，也因此成為海爾吃“休克魚”的典型，被美國哈佛大學收入其工商管理案例庫。之后他不停地創(chuàng)造奇跡，被《海爾人》譽為“你給他一塊沙漠、他還給你一座花園”的好干部。
來源：企業(yè)管理世界網
海爾的價值觀念培訓
海爾培訓工作的原則是“干什么學什么，缺什么補什么，急用先學，立竿見影”。在此前提下首先是價值觀的培訓，“什么是對的，什么是錯的，什么該干，什么不該干”，這是每個員工在工作中必須首先明確的內容，這就是企業(yè)文化的內容。對于企業(yè)文化的培訓，除了通過海爾的新聞機構《海爾人》進行大力宣傳以及通過上下灌輸、上級的表率作用之外，重要的是由員工互動培訓。目前海爾在員工文化培訓方面進行了豐富多彩的、形式多樣的培訓及文化氛圍建設，如通過員工的“畫與話”、燈謎、文藝表演、找案例等用員工自己的畫、話、人物、案例來詮釋海爾理念，從而達成理念上的共識。
“下級素質低不是你的責任，但不能提高下級的素質就是你的責任!”對于集團內各級管理人員，培訓下級是其職責范圍內必須的項目，這就要求每位領導亦即上到集團總裁、下到班組長都必須為提高部下素質而搭建培訓平臺、提供培訓資源，并按期對部下進行培訓。特別是集團中高層人員，必須定期到海爾大學授課或接受海爾大學培訓部的安排，不授課則要被索賠，同樣也不能參與職務升遷。每月進行的各級人員的動態(tài)考核、升遷輪崗，就是很好的體現：部下的升遷，反應出部門經理的工作效果，部門經理也可據此續(xù)任或升遷、輪崗;反之，部門經理就是不稱職。為調動各級人員參與培訓的積極性，海爾集團將培訓工作與激勵緊密結合。海爾大學每月對各單位培訓效果進行動態(tài)考核，劃分等級，等級升遷與單位負責人的個人月度考核結合在一起，促使單位負責人關心培訓，重視培訓。
海爾的實戰(zhàn)技能培訓
技能培訓是海爾培訓工作的重點。海爾在進行技能培訓時重點是通過案例、到現場進行的“即時培訓”模式來進行。具體說，是抓住實際工作中隨時出現的案例(最優(yōu)事跡或最劣事跡)，當日利用班后的時間立即(不再是原來的停下來集中式的培訓)在現場進行案例剖析，針對案例中反映出的問題或模式，來統一人員的動作、觀念、技能，然后利用現場看板的形式在區(qū)域內進行培訓學習，并通過提煉在集團內部的報紙《海爾人》上進行公開發(fā)表、討論，形成共識。員工能從案例中學到分析問題、解決問題的思路及觀念，提高員工的技能，這種培訓方式已在集團內全面實施。
對于管理人員則以日常工作中發(fā)生的鮮活案例進行剖析培訓，且將培訓的管理考核單變?yōu)榕嘤枂?，利用每?日的例會、每日的日清會、專業(yè)例會等各種形式進行培訓。
海爾的個人生涯培訓
海爾集團自創(chuàng)業(yè)以來一直將培訓工作放在首位，上至集團高層領導，下至車間一線操作工人，集團根據每個人的職業(yè)生涯設計為每個人制定了個性化的培訓計劃，搭建了個性化發(fā)展的空間，提供了充分的培訓機會，并實行培訓與上崗資格相結合。
在海爾集團發(fā)展的第一個戰(zhàn)略階段(1984年-1992年)，海爾集團只生產冰箱，且只有一到兩種型號，產量也控制在一定的范圍內，目的就是通過抓質量、抓基礎管理、強化人員培訓、從而提高了員工素質。
海爾的人力資源開發(fā)思路是“人人是人才”、“賽馬不相馬”。在具體實施上給員工搞了三種職業(yè)生涯設計：一種是對著管理人員的，一種是對著專業(yè)人員的，一種是對著工人的。每一種都有一個升遷的方向，只要是符合升遷條件的即可升遷入后備人才庫，參加下一輪的競爭，跟隨而至的就是相應的個性化培訓。
1、海豚式升遷”，是海爾培訓的一大特色。海豚是海洋中最聰明最有智慧的動物，它下潛得越深，則跳得越高。如一個員工進廠以后工作比較好，但他是從班組長到分廠廠長干起來的，主要是生產系統;如果現在讓他干一個事業(yè)部的部長，那么他對市場系統的經驗可能就非常缺乏，就需要到市場上去。到市場去之后他必須到下邊從事最基層的工作，然后從這個最基層崗位再一步步干上來。如果能干上來，就上崗，如果干不上來，則就地免職。
有的經理已經到達很高的職位，但如果缺乏某方面的經驗，也要派他下去;有的各方面經驗都有了，但處事綜合協調的能力較低，也要派他到這些部門來鍛煉。這樣對一個干部來說壓力可能較大，但也培養(yǎng)鍛煉了干部。
2、屆滿要輪流”，是海爾培訓技能人才的一大措施。一個人長久地干一樣工作，久而久之形成了固化的思維方式及知識結構，這在海爾這樣以“創(chuàng)新”為核心的企業(yè)來說是難以想象的。目前海爾已制定明確的制度，規(guī)定了每個崗位最長的工作年限。
3、實戰(zhàn)方式，也是海爾培訓的一大特點。比如海爾集團常務副總裁柴永林，是80年代中期在企業(yè)發(fā)展急需人才的時候入廠的。一進廠，企業(yè)沒有給他出校門進廠門的適應機會，因為時間不允許。一上崗，在他稚嫩的肩上就壓上了重擔，從國產化、引進辦，后又到進出口公司的一把手，領導們看得出來他很累，甚至壓得他喘不過氣來。有一階段工作也上不去了，但領導發(fā)現，他的潛力還很大，只是缺少了一些知識，需要補課。為此就安排他去補質量管理和生產管理的課，到一線去鍛煉(檢驗處長、分廠廠長崗位)，邊干邊學，拓寬知識面，積累工作經驗。在較短的時間內他成熟了，擔起了一個大型企業(yè)副總經理的重任。由于業(yè)績突出，1995年又委以重任，接收了一個被兼并的大企業(yè)，這個企業(yè)的主要癥結是：虧損、困難較大、離市場差距較遠。他不畏困難，一年后就使這個企業(yè)扭虧為盈，企業(yè)兩年走過了同行業(yè)二十年的發(fā)展路程，成為同行業(yè)的領頭雁，也因此成為海爾吃“休克魚”的典型，被美國哈佛大學收入其工商管理案例庫。之后他不停地創(chuàng)造奇跡，被《海爾人》譽為“你給他一塊沙漠、他還給你一座花園”的好干部。
來源：企業(yè)管理世界網
