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房地產(chǎn)項(xiàng)目管理模式初探
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21世紀(jì)的房地產(chǎn)業(yè)已經(jīng)進(jìn)入一個(gè)新的發(fā)展階段,企業(yè)之間的競爭更加激烈。面對(duì)新形勢,搞好項(xiàng)目管理是企業(yè)在市場競爭中取勝的重要一環(huán)。從組織形式、人員配備、管理職責(zé)和工作流程等諸多方面分析,現(xiàn)行的房地產(chǎn)項(xiàng)目管理模式主要可分為部門制、公司制、事業(yè)部制和專業(yè)管理制等四種。這四種管理模式各有千秋,企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身特點(diǎn)用之。一、部門制項(xiàng)目管理
根據(jù)管理學(xué)中組織結(jié)構(gòu)的分類,部門制應(yīng)屬直線型組織結(jié)構(gòu)。按照項(xiàng)目開發(fā)流程,企業(yè)一般設(shè)置開發(fā)、動(dòng)遷、工程、配套、銷售和物業(yè)等部門(或工程、配套二部合一)。各部門各司其職,分段實(shí)施,形成完整的業(yè)務(wù)鏈。顯然,這是一種扁平式的組織結(jié)構(gòu)。
部門制項(xiàng)目的優(yōu)點(diǎn),在于結(jié)構(gòu)較為簡單,上下聯(lián)系簡捷,部門工作內(nèi)容單一,對(duì)部門經(jīng)理的管理要求不高。房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展初期,一些規(guī)模較大、項(xiàng)目較多的綜合開發(fā)企業(yè),多采用這種模式。
其不足之處是:第一,各部門關(guān)心各自的工作,部門之間扯皮現(xiàn)象較多,協(xié)調(diào)工作耗費(fèi)公司決策層的大量精力。第二,組織形式不夠靈活,不便于根據(jù)項(xiàng)目的進(jìn)程進(jìn)行人員調(diào)配,導(dǎo)致忙閑不均和人力的浪費(fèi)。第三,部門工作內(nèi)容單一,不利于培養(yǎng)全面型、復(fù)合型的經(jīng)營管理人才。第四,項(xiàng)目分階段由不同的部門實(shí)施開發(fā),各部門關(guān)注的是任務(wù)完成的進(jìn)度,對(duì)質(zhì)量和成本則關(guān)心不夠,難以形成全面而有效的質(zhì)量管理和成本控制體系,質(zhì)量和成本容易失控。
二、公司制項(xiàng)目管理
項(xiàng)目公司屬獨(dú)立法人,多從事單一項(xiàng)目的運(yùn)作(通常是規(guī)?;蛴绊懴鄬?duì)較大的項(xiàng)目)。這種模式在當(dāng)初房地產(chǎn)較熱、外資流入較多的時(shí)候應(yīng)用較多,并延續(xù)至今。項(xiàng)目公司的骨干人員一般由投資各方派出,其余則從社會(huì)招聘,這一點(diǎn)也可以折射出當(dāng)初房地產(chǎn)業(yè)外延的擴(kuò)張。由于土地的前期開發(fā)包括運(yùn)遷工作一般由綜合開發(fā)企業(yè)(通常也是投資的一方)完成,項(xiàng)目公司的主要職能為工程建設(shè)、配套和銷售。樓盤基本銷售完畢后,項(xiàng)目公司或承接新的項(xiàng)目,或清盤,或轉(zhuǎn)為物業(yè)公司。
項(xiàng)目公司具有公司的優(yōu)點(diǎn),同時(shí)由于項(xiàng)目管理班子相對(duì)穩(wěn)定、目標(biāo)責(zé)任比較明確,因而從進(jìn)度、質(zhì)量等方面看,管理效率較高。同時(shí),這種模式對(duì)培養(yǎng)全能型、復(fù)合型的經(jīng)營管理人員比較有利。
但從另一方面講,項(xiàng)目公司雖小,組織機(jī)構(gòu)俱全,因而管理成本較高;項(xiàng)目公司獨(dú)立性強(qiáng),投資方控制相對(duì)不易,主要管理人員來自投資方,收入分配多參照原單位標(biāo)準(zhǔn),激勵(lì)機(jī)制往往不到位,影響經(jīng)營管理人員積極性、創(chuàng)造性的發(fā)揮。[page]
三、事業(yè)部制項(xiàng)目管理
為了提高項(xiàng)目運(yùn)作的效率,在對(duì)現(xiàn)行管理模式進(jìn)行總結(jié)的基礎(chǔ)上,事業(yè)部制項(xiàng)目管理又逐漸為業(yè)內(nèi)人士所采納。企業(yè)根據(jù)項(xiàng)目開發(fā)情況,設(shè)立若干個(gè)事業(yè)部。事業(yè)部擁有獨(dú)立運(yùn)作項(xiàng)目的權(quán)力,從策劃定位直至銷售均可自主進(jìn)行,也可對(duì)外委托。事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立核算,對(duì)項(xiàng)目的經(jīng)營效益負(fù)責(zé),根據(jù)公司下達(dá)的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和節(jié)點(diǎn)進(jìn)度,實(shí)行項(xiàng)目承包,超額完成有獎(jiǎng)。事業(yè)部制項(xiàng)目經(jīng)理一般通過公司內(nèi)部競聘產(chǎn)生,其余人員由項(xiàng)目經(jīng)理組閣,從公司內(nèi)部抽調(diào)或外聘。事業(yè)部所有開銷均計(jì)入項(xiàng)目開發(fā)成本。
事業(yè)部制項(xiàng)目管理使責(zé)任、權(quán)力和利益三者同步到位,有利于調(diào)動(dòng)員工的主觀能動(dòng)性,激發(fā)其創(chuàng)造力,有利于項(xiàng)目運(yùn)作效率和經(jīng)濟(jì)效益的提高。其“集中決策、分散經(jīng)營”的特點(diǎn),可以使公司決策層擺脫日常的具體事務(wù),集中精力于長遠(yuǎn)規(guī)劃和戰(zhàn)略決策。人員配備靈活,有利于培養(yǎng)經(jīng)營人才。管理費(fèi)用相對(duì)項(xiàng)目公司較低,控制上也比項(xiàng)目公司容易。
然而,采用事業(yè)部制項(xiàng)目管理也會(huì)遇到許多困難。事業(yè)部制項(xiàng)目經(jīng)理必須具有全面的業(yè)務(wù)知識(shí)和較強(qiáng)的創(chuàng)新、管理、協(xié)調(diào)能力。因而,“千軍易得、一將難求”。在處理問題的獨(dú)立性上,不及項(xiàng)目公司制,項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力易受削弱。各事業(yè)部考
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