異議《淺析軟件項目管理中的10個誤區(qū)》

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登載了一篇題為《淺析軟件項目管理中的10個誤區(qū)》（以下簡稱《誤區(qū)》）文章，閱后對作者的觀點有些異見，在此提出希共同交流。 

　　大體認同的觀點是：[誤區(qū)5]中關(guān)于白盒法測試可由程序員擔(dān)當(dāng)--因為程序員對程序的設(shè)計思路最熟悉，對可能引發(fā)錯誤的地方最為清楚，所以他們能制作出最快、最準(zhǔn)的測試用例，所以由程序員完成部分"白盒法"測試是可行的、于提高效率/質(zhì)量有益的；[誤區(qū)8]中項目經(jīng)理不一定是所有項目成員中薪水最高的--如果項目經(jīng)理只執(zhí)行管理性質(zhì)的工作，對項目不形成建設(shè)性成果，在項目組中，除了文秘人員外，項目經(jīng)理的薪資甚至可以是最低的。

　　作者所謂的誤區(qū)3是：軟件程序主要由代碼組成，因此編碼階段是整個軟件項目的最重要的階段，應(yīng)該給與大量的時間，并且集中主要的資源。--意即編碼并不是主要的工作，分析、設(shè)計與測試才是主要工作，并提出了一個"資源的合理分配比例"：項目論證、風(fēng)險評估階段3% ，項目需求分析階段8%，系統(tǒng)總體/詳細設(shè)計階段45%，編碼階段10%，系統(tǒng)測試階段34%。 
　　一般都看得到，軟件程序由代碼組成，代碼是軟件的實體。沒有代碼，再多、再完善的分析、設(shè)計、測試都是空洞/無意義的。在一定的技術(shù)水平條件下，系統(tǒng)中要編寫的代碼量是客觀性質(zhì)的，是硬性的工作量，不會因設(shè)計的不同而有太大的區(qū)別--除非一個外行、生手才可能堆砌大量冗余代碼。分析、設(shè)計、測試則是可主觀控制的，是柔性的工作量。好比收割一畝麥田，工作量是確定的--一畝麥田，工作方法是可以多樣的，如一個人干、十個人干、用鐮刀、用收割機；為完成該工作，也需要分析設(shè)計：如根據(jù)麥田的形狀設(shè)計收割路線，以減少行走的距離，工作時休息幾次、在何處休息，以使勞動者保持最佳舒適狀態(tài)等等；為完成該麥田的收割，分析、設(shè)計的比重可以很小，小到可以為1%，總的工作量就是101%，工作的過程可能是勞動者苦一點、累一點；分析、設(shè)計的比重也可以很大，大到10000%，總的工作量就變?yōu)?0100%，工作的有效成績同樣是完成一畝麥田的收割，只是工作的過程可能是勞動者感覺非常舒服。軟件開發(fā)也是一樣。同樣的系統(tǒng)，其代碼工作量是確定的，假設(shè)為100個人月。公司甲的開發(fā)方式中，資源分配比例是：論證1%、分析5%、設(shè)計9、編碼70%、測試15%，公司甲對該項目的總開發(fā)成本是：100個人月/70%=約為143個人月。公司乙的開發(fā)方式中，資源分配比例是：論證3%、分析8%、設(shè)計45、編碼10%、測試34%，公司乙對該項目的總開發(fā)成本是：100個人月/10%=約1000個人月。如果是競標(biāo)項目，顯然公司甲更有獲勝機會；如果是公司自身的項目，則公司甲的特點為：速度更快、成本更低，公司乙的特點為：工作流程更清晰、員工工作強度更低。實際中系統(tǒng)開發(fā)各部分的資源分配比例應(yīng)如何，并無先天的規(guī)則，主要根據(jù)企業(yè)自身資金實力、企業(yè)文化、企業(yè)形象、員工福利待遇、及市場競爭等來定，特別地，不一定投入的成本越大，系統(tǒng)就能做得越好！
　　作者所謂的誤區(qū)6是：軟件項目管理只是相關(guān)技術(shù)部門的事情，與公司其他部門無關(guān)。意即軟件項目管理需要提高公司的整體參與意識，需要公司各個部門協(xié)同作戰(zhàn)。殊不知道，公司設(shè)立專門的項目管理團隊，就是為了能盡可能由該團隊獨立地解決掉項目過程中的各種問題，不要仍然象沒有獨立管理團隊時一樣，碰到一個問題時動不動就吆五喝六，把公司各部門的人都攪動起來，影響/牽制公司的全局工作。一個優(yōu)秀的項目管理者，只有在非常必要時，才會去請求其他部門的協(xié)助--他首先會盡可能在項目團隊內(nèi)解決問題。
　　作者所謂的誤區(qū)7是：在開發(fā)進度滯后的情況下，可以聘請更多的程序員加入到開發(fā)團隊中，通過增加人力資源來趕上進度。意即項目進行過程中，新人的加入不一定是有益的，可能會"好心好意做壞事"，因為引導(dǎo)新人融入團隊需要花費開發(fā)團隊許多時間和精力，很有可能使項目進度更慢。其實作者的這一觀點筆者也是認同的，只是作者文章前后的說法有點自相矛盾。作者貶見的是"作坊式"的軟件管理，褒見的是"軟件工廠式"管理、軟件工程方法。按照軟件工程規(guī)范來進行項目管理，各種文檔、流程必然是相當(dāng)規(guī)范的，而且軟件工程化的主要目的之一也是要使項目不依賴于個人、能持續(xù)進行，即如此，新人加入時、融入團隊時自然不應(yīng)該存在什么困難！作者的矛盾，大概是理論與實際無法統(tǒng)一帶來的尷尬。
　　作者所謂的誤區(qū)8是：技術(shù)骨干應(yīng)該成為項目的項目經(jīng)理。意即在"軟件作坊"時代，這是一種普遍使用而且效果不錯的方法；而在"軟件工廠"時代，這種方法卻帶來各種問題，有時甚至直接導(dǎo)致項目失敗。軟件項目不同于建筑項目，建筑項目中，絕大部分工作都是明確的，可明確分配給工人去做的，建筑項目管理中主要的問題是組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)的問題，它確實不必需要建筑技術(shù)專才來管理；而軟件項目中，大部分工作是不能簡單描述清楚的，也不是簡單地分配下去了就能被完成的，首先工作任務(wù)如何劃分就需要技術(shù)能手才能作出，每一個任務(wù)可安排給團隊中誰來做，也需要技術(shù)能手才能把握得準(zhǔn)確，雖然不是必須的，但用技術(shù)骨干擔(dān)當(dāng)項目經(jīng)理，更能保證項目組的工作效率、更能保證項目的成功。單從項目組效率上講，技術(shù)骨干型項目經(jīng)理帶領(lǐng)的團隊能保證90%以上的效率，而非技術(shù)型項目經(jīng)理帶領(lǐng)的團隊大約只能保證40%--60%的效率。因為項目管理中還有不少人際交流上的問題，所以為技術(shù)骨干型項目經(jīng)理配一個善于協(xié)調(diào)的助手/秘書，則更是一種黃金組合。
以上僅為筆者的一些淺見，歡迎指教。