風(fēng)險控制在EPC項目各階段的應(yīng)用

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　　EPC總承包是當(dāng)前國際工程承包中一種被普遍采用的承包模式，它是指建設(shè)單位作為業(yè)主將工程發(fā)包給總承包單位，由其承攬整個工程項目的設(shè)計、采購、施工，并對所承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價等全面負(fù)責(zé)，最終向建設(shè)單位交付符合合同約定、滿足使用功能、具備使用條件的合格建筑產(chǎn)品的一種工程承包方式。目前，歐美地區(qū)50%的工程項目采取EPC總承包或項目管理的模式，國內(nèi)采用EPC模式的工程項目也在逐年增加。

　　相較于各個環(huán)節(jié)相分離的施工總承包而言，EPC總承包具有以下優(yōu)勢：一是強調(diào)和發(fā)揮設(shè)計的主導(dǎo)作用，有利于工程建設(shè)整體方案的不斷優(yōu)化;二是有效克服設(shè)計、采購、施工相互制約和相互脫節(jié)的矛盾，有利于項目各階段的合理銜接;三是工程質(zhì)量責(zé)任主體明確，有利于追究工程質(zhì)量責(zé)任和責(zé)任人。同時，由于合同條款和工作內(nèi)容的變化，EPC總承包商也要承擔(dān)以下擴大風(fēng)險：一是所有不可預(yù)見的風(fēng)險和原由業(yè)主承擔(dān)的“經(jīng)濟風(fēng)險”;二是因業(yè)主對項目的參與度的降低帶來的現(xiàn)場數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確的風(fēng)險;三是工作范圍擴大造成的設(shè)備選型和采購的風(fēng)險;四是管理跨度增大造成管理失控的風(fēng)險。這些不確定因素的存在，加大了EPC總承包的成本控制難度，各階段的成本控制就顯得尤為重要。

　　設(shè)計管控——經(jīng)濟技術(shù)最佳化

　　從設(shè)計出發(fā)控制投資是EPC項目降低工程造價最直接的環(huán)節(jié)，它可以真正將限額設(shè)計落實到從初步設(shè)計到竣工交付的各個環(huán)節(jié)，可以有效避免概算超估算、預(yù)算超概算、結(jié)算超預(yù)算的出現(xiàn)，特別是在確保結(jié)構(gòu)安全的前提下，大膽進(jìn)行設(shè)計優(yōu)化，可有效縮短工期和降低綜合成本。

　　充分了解業(yè)主的意圖，準(zhǔn)確進(jìn)行項目定位。在開展設(shè)計前，設(shè)計人員要認(rèn)真學(xué)習(xí)招標(biāo)文件、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，加強與業(yè)主各相關(guān)部門管理人員的溝通，充分把業(yè)主的想法體現(xiàn)在設(shè)計方案中。同時，設(shè)計人員也要充分了解當(dāng)?shù)貙嶋H的技術(shù)、經(jīng)濟水平，進(jìn)行必要的現(xiàn)場勘查，把業(yè)主沒想到的盡量考慮周詳。

　　提供最優(yōu)化的施工圖設(shè)計。要求設(shè)計人員嚴(yán)格按照標(biāo)書對設(shè)計的具體要求進(jìn)行設(shè)計，使限額設(shè)計貫穿于整個施工圖設(shè)計中，從源頭控制投資費用，保證實際設(shè)計與投標(biāo)時編制的工作量差異不大。在沒有限額的情況下，要按照經(jīng)驗對工作量大、投資高的子項做出方案比較，在滿足業(yè)主基本要求的前提下，提供既便于施工、又節(jié)約投資的設(shè)計方案。

　　把握好設(shè)計的深度。在方案設(shè)計、初步設(shè)計、施工圖設(shè)計中要分別滿足估算、概算和預(yù)算需求。設(shè)計方案如考慮過高的保險系數(shù)必然增加工作量及工程費用，也就會增加成本控制難度;但如果對風(fēng)險考慮不足，可能會給工程帶來難以彌補的損失。這就要求在方案比較和材料設(shè)備選型上要抓好價格控制，在滿足業(yè)主基本要求的條件下做好技術(shù)與經(jīng)濟的有機結(jié)合。同時要將設(shè)計節(jié)點控制納入項目計劃監(jiān)控體系。特別是施工周期長的關(guān)鍵子項，要詳細(xì)制定從設(shè)備訂貨、工藝委托到土建施工的各個節(jié)點時間。

　　設(shè)計與設(shè)備采購有機結(jié)合。在設(shè)計中對材料和設(shè)備準(zhǔn)確定型，在設(shè)計結(jié)束后即可著手采購準(zhǔn)備工作，以縮短采購周工期，降低采購費用。

　　合理劃分工作包。將工程按照不同的專業(yè)進(jìn)行劃分，形成不同的工作包(工作包通常分為工程包、設(shè)備包及系統(tǒng)包三種類型)，通過各工作包界面的明確劃分，準(zhǔn)確地控制工程造價。

　　采購管控——流程渠道程序化

　　EPC項目采購形式的多樣、采購責(zé)任的眾多以及采購范圍的擴大等使采購風(fēng)險大大增加，特別是設(shè)備的選型比價、設(shè)備配備直接決定著項目的進(jìn)展和效益。采購中需要確立全流程成本控制概念，來達(dá)到對整個項目采購總成本的控制，這樣既可長期獲得可靠的貨源供應(yīng)和質(zhì)量保證，又可適時采購和批量購買獲得采購價格的優(yōu)勢。

　　合理選擇供應(yīng)商。供應(yīng)商的選擇是采購管理的核心所在，采購中只向一家廠家詢價會增加物資設(shè)備供應(yīng)的風(fēng)險，也不利于對供應(yīng)商進(jìn)行壓價，使采購成本難以控制。因此，在進(jìn)行供應(yīng)商數(shù)量的選擇時既要避免單一貨源，尋求多家供應(yīng)，同時又要保證所選供應(yīng)商承擔(dān)的供貨量，以獲取供應(yīng)商的優(yōu)惠政策，降低物資采購價格。

　　一旦確定了可靠的供應(yīng)商，總承包商要與之建立長期的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，在穩(wěn)定的合作中獲得貨源上的保證和價格上的優(yōu)勢。同時也可使供應(yīng)商因為擁有長期穩(wěn)定的大客戶，可以保證其產(chǎn)品規(guī)模和生產(chǎn)的穩(wěn)定性，在合作中實現(xiàn)雙贏。

　　加強對供應(yīng)商的績效考核。對供應(yīng)商要建立績效管理制度，通過考核確定與供應(yīng)商的后續(xù)合作，對不合格的供應(yīng)商要取消資格，促使供應(yīng)商持續(xù)改善供貨行為，保證優(yōu)質(zhì)及時的供貨。

　　要建立合理可靠的供應(yīng)渠道，提高工作質(zhì)量和效率。轉(zhuǎn)變“請購單-詢價-合同”一事一辦的作坊式采買，實現(xiàn)向框架協(xié)議采購的轉(zhuǎn)變及向招投標(biāo)方面的發(fā)展。對大宗采購要實施公開招標(biāo)的方式，利用供應(yīng)商之間的競爭來壓低采購價格。另一方面，要建立合理可靠的供應(yīng)渠道，通過增加采購渠道和縮短管理鏈條來降低采購成本。以合理有序的采供渠道，做到采供“及時、優(yōu)質(zhì)、優(yōu)價”，提高采購質(zhì)量，效率和控制采購成本。

　　抓好采購和儲運過程的風(fēng)險控制。EPC合同中設(shè)備和材料費用占工程總投資的比例很大，一些設(shè)備甚至是進(jìn)口設(shè)備，一旦因供貨商供貨延誤、采購的設(shè)備和材料存在缺陷、貨物在運輸途中發(fā)生損壞和丟失會造成嚴(yán)重?fù)p失。在采購招標(biāo)中，承包商要從技術(shù)上和交貨期上分析供貨商的履約能力，將設(shè)備材料運輸?shù)娜塘袨閺娭菩缘谋ｋU，并要求供貨商承擔(dān)違約賠償責(zé)任，以規(guī)避儲運風(fēng)險。同時要根據(jù)市場價格波動的規(guī)律，通過把握采購的時機來降低采購成本，以適時采購控制或減少因市場材料價格變化對資金使用效果的影響。

　　施工管控——過程管理精益化

　　FIDIC1999年EPC合同條件規(guī)定，“無論雇主代表是否給予了批準(zhǔn)或同意，承包商應(yīng)對全部現(xiàn)場作業(yè)、所有施工方法以及全部工程的完備性、穩(wěn)定性和安全性承擔(dān)全部責(zé)任”。EPC總承包合同一般情況下，合同金額不會增加也不會減少，爭取變更難度較大。因此，在保證項目的使用要求和業(yè)主滿意的情況下，只有強化項目的過程控制，使每道工序管理精細(xì)化，才能盡最大限度降低施工成本。

　　認(rèn)真評估業(yè)主財務(wù)能力。業(yè)主的付款能力是EPC總承包商最大的風(fēng)險。除了業(yè)主自身的經(jīng)濟實力外，業(yè)主的付款能力關(guān)鍵取決于能否取得融資，如銀行貸款、賣方信貸、股東貸款、企業(yè)債券等，融資的前提除了財務(wù)可行性之外，還需要有技術(shù)可行性。承包商在項目承攬中要深入了解業(yè)主的資金、支付情況。細(xì)致調(diào)查業(yè)主的資金安排證明，如果是政府項目，則調(diào)查其財政狀況，以及其是否存在由于財政枯竭而拒絕支付的歷史。如果是民營項目，則重點調(diào)查該公司的財務(wù)狀況，以及的資信情況等。

　　慎重選擇合作單位。作為EPC總承包商，在施工組織上把外協(xié)隊伍管理好了就等于工程干好了一半。在分包方的評價和選擇上，要綜合考慮其是否有類似工程的經(jīng)驗和業(yè)績，項目管理人員的資質(zhì)，資源組織和投入的能力以及合作精神和報價等因素。要按照互利、互惠、互信的原則，將那些技術(shù)配套、業(yè)績優(yōu)良、隊伍穩(wěn)定、拉得上干得好的外協(xié)作為優(yōu)先選擇對象，建立一批長期穩(wěn)固合作隊伍。同時要按照EPC運作要求，制訂企業(yè)內(nèi)部定額，依據(jù)這個定額和配套的管理辦法，對分包方進(jìn)行有效的管理。

　　轉(zhuǎn)嫁部分風(fēng)險。要善于利用分包方的資源和力量，把風(fēng)險比較大或不擅長的的部分分包出去。分包時可把業(yè)主規(guī)定的誤期損害賠償費等納入分包合同。將這部分風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁出去。

　　抓好施工進(jìn)度和工程質(zhì)量控制。在項目實施過程，承包商要采取倒排工序、正向組織的方法，編制工程總進(jìn)度計劃、階段進(jìn)度計劃和各類保障計劃，嚴(yán)格執(zhí)行技術(shù)交底制度，抓好物資進(jìn)場檢驗，認(rèn)真執(zhí)行三檢制，通過關(guān)鍵節(jié)點、關(guān)鍵工序、關(guān)鍵流程的控制，對施工過程實行穿透式管理，保證工程進(jìn)度，以過程精品確保工程整體質(zhì)量目標(biāo)得以實現(xiàn)。

　　積極開發(fā)和應(yīng)用新技術(shù)、新工藝。在施工過程中，可針對EPC總承包合同的特殊性，結(jié)合工程實際，采取新工藝、新方法，在不降低設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)的前提下，抓好方案優(yōu)化，降低工程成本。

　　抓好現(xiàn)場索賠，增加合理費用。一要善于利用有利的合同條款或合同中解釋模糊的條款，有理有據(jù)地提出新增項目增加費用。二要加強變更合同管理。做好合同資料和相關(guān)的工程資料收集、整理和保存，為項目索賠做好基礎(chǔ)工作。三要抓好施工過程工程量增加、工期延長以及設(shè)計變更、施工組織優(yōu)化的簽證，及時向業(yè)主提出索賠。

　　抓好竣工驗收及工程結(jié)算。一是按時完成竣工資料編制，完善移交手續(xù)，做好正式移交前的準(zhǔn)備工作;二是成立結(jié)算小組，明確結(jié)算確保目標(biāo)和力爭目標(biāo)。結(jié)算目標(biāo)要按專業(yè)分解，明確責(zé)任人，確保各個目標(biāo)實現(xiàn);三是項目交付時要確保根據(jù)各變更部分編制增量部分結(jié)算書，上報業(yè)主核定變更工作量，并簽字確認(rèn);四是項目交付后，結(jié)算人員要及時確認(rèn)各種單價，形成結(jié)算報告交業(yè)主確認(rèn)，做到不丟項、不漏項。對與業(yè)主的分歧之處，要和業(yè)主有關(guān)人員及時協(xié)商達(dá)成共識。