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國外工程項(xiàng)目管理流程的探討
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隨著國家“走出去” 戰(zhàn)略的實(shí)施,越來越多的企業(yè)正在分享國際市場(chǎng)這塊“蛋糕”。中國水電集團(tuán)公司因勢(shì)利導(dǎo),以科學(xué)發(fā)展觀為引領(lǐng),解放思想,搶抓戰(zhàn)略機(jī)遇,適時(shí)實(shí)施國際業(yè)務(wù)優(yōu)先發(fā)展,加快建設(shè)具有持續(xù)成長性和較強(qiáng)國際競爭力的質(zhì)量效益型跨國企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略。經(jīng)過多年來的苦心打造和努力,集團(tuán)國際業(yè)務(wù)發(fā)展勢(shì)頭強(qiáng)勁,“中國水電”(SINOHYDRO)在國內(nèi)外工程承包市場(chǎng)的品牌影響力得以快速提升,已初步成為有實(shí)力、負(fù)責(zé)任、商務(wù)經(jīng)驗(yàn)豐富、施工能力卓越的知名跨國企業(yè)集團(tuán)。
隨著集團(tuán)國際業(yè)務(wù)的不斷深入,如何在強(qiáng)手如林的國際競爭中立于不敗之地,國際工程項(xiàng)目管理規(guī)范精細(xì)化是關(guān)鍵。本人根據(jù)本單位長年從事國外工程項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn),對(duì)國際工程項(xiàng)目管理關(guān)鍵流程中應(yīng)關(guān)注的問題進(jìn)行探討。
1、項(xiàng)目實(shí)施準(zhǔn)備管理流程
1.1 項(xiàng)目經(jīng)理部組織架構(gòu)流程,慎選項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)班子
孫子曰:“將者,智、信、仁、勇、嚴(yán)也”。項(xiàng)目經(jīng)理、商務(wù)經(jīng)理不僅要具備組織能力強(qiáng)、業(yè)務(wù)素質(zhì)高,并要同時(shí)具備一定的國外工作經(jīng)歷和國外項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)、外語交流能力強(qiáng),這是項(xiàng)目實(shí)施成敗、效益好壞的關(guān)鍵。因國際工程項(xiàng)目實(shí)施相比國內(nèi)存在很大的不確定性和復(fù)雜性,各種資源受到極大制約,以國內(nèi)固有思維模式去籌劃、管理國際工程項(xiàng)目,必定要付出代價(jià)。而在與業(yè)主、咨詢進(jìn)行談判交流中,若自身不懂外語,首先讓對(duì)方藐視,影響公司形象,而翻譯因工程知識(shí)缺乏,不能完全表達(dá)你的觀點(diǎn)、想法,項(xiàng)目合法利益得不到保障,特別在項(xiàng)目商務(wù)、變更、索賠談判中,項(xiàng)目經(jīng)理、商務(wù)經(jīng)理的素質(zhì)將直接影響談判結(jié)果。
1.2 項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)責(zé)任制管理流程,經(jīng)濟(jì)責(zé)任制要體現(xiàn)激勵(lì)機(jī)制,既要調(diào)動(dòng)項(xiàng)目人員積極性,又要保證企業(yè)的利益得以實(shí)現(xiàn),要制定合理的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制,一定要強(qiáng)化項(xiàng)目成本責(zé)任目標(biāo)的準(zhǔn)確測(cè)定
對(duì)國外項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)責(zé)任制很多單位常常采取 “秋后算賬”的做法,弊端很多。我們做法是定量測(cè)算項(xiàng)目成本,首先要求國際經(jīng)營部門在收到項(xiàng)目中標(biāo)通知書的同時(shí),必須從項(xiàng)目實(shí)施組織角度充分考慮原有資源利用及新資源的投入,測(cè)算出項(xiàng)目成本結(jié)果(經(jīng)營),另外由項(xiàng)目經(jīng)理組織項(xiàng)目相關(guān)人員對(duì)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行實(shí)地考察,了解實(shí)際情況,編制可行施工組織設(shè)計(jì),并由此測(cè)算出項(xiàng)目成本結(jié)果(項(xiàng)目),總部經(jīng)營業(yè)績委員會(huì)組織相關(guān)部門及專家對(duì)兩個(gè)項(xiàng)目成本結(jié)果進(jìn)行對(duì)比、分析、評(píng)審,從而測(cè)定的項(xiàng)目成本責(zé)任目標(biāo)相對(duì)準(zhǔn)確。
制定項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)責(zé)任制,要本著實(shí)事求是、效益優(yōu)先、兼顧公平的原則,準(zhǔn)確把握一個(gè)“度”。因國際工程項(xiàng)目實(shí)施起來存在著很大的不確定性。指標(biāo)訂的太緊,項(xiàng)目看不到希望,會(huì)挫傷項(xiàng)目的積極性;指標(biāo)訂的太松,項(xiàng)目輕易就能實(shí)現(xiàn),造成內(nèi)部之間不平衡,挫傷其他項(xiàng)目的積極性。因此指標(biāo)確定要兼顧單位與個(gè)人、貢獻(xiàn)與利益之間平衡關(guān)系。另外要配套制定項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)班子風(fēng)險(xiǎn)抵押制度,提高項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)班子的整體效能。同時(shí)要兼顧職工利益,采取調(diào)整最低工資標(biāo)準(zhǔn)、匯率損失補(bǔ)貼、休假制度等措施,突出人性化管理。
1.3 項(xiàng)目國內(nèi)設(shè)備物資采購、保障管理流程,要慎重、權(quán)衡
在設(shè)備采購、保障方面,要充分了解項(xiàng)目當(dāng)?shù)亟煌顩r,是采購國內(nèi)設(shè)備還是國外設(shè)備,特別是關(guān)鍵設(shè)備,要慎重決定,要對(duì)設(shè)備型號(hào)、配件供應(yīng)、當(dāng)?shù)厥酆蠓?wù)等情況進(jìn)行充分論證。因我們目前承接的工程大多地處非洲,交通狀況普遍極差,市場(chǎng)配件供應(yīng)幾乎沒有,在這種情況下,設(shè)備選型不當(dāng),給項(xiàng)目帶來的損失是慘重的。如我們?cè)诜侵弈硣?xiàng)目,為節(jié)約物資運(yùn)輸成本,采購了一批國產(chǎn)載重汽車,由于當(dāng)時(shí)疏忽,沒有對(duì)車型進(jìn)行深入了解,導(dǎo)致設(shè)備天天大修,苦不堪言。我們找廠家,廠家給出解釋說我們采購的是國內(nèi)型,不是出口型,國內(nèi)型不適合在非洲行駛,投標(biāo)報(bào)價(jià)也不含國外售后服務(wù)。不僅如此,該廠家其配件供應(yīng)廠商經(jīng)常更換,同名同型號(hào)易損配件都是非標(biāo)的,按隨車提供的配件目錄采購運(yùn)來的配件卻無法裝配,既造成浪費(fèi)又極大耽誤生產(chǎn),教訓(xùn)深刻。相比之下,在交通狀況極差的國家,采購當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)主流的國外設(shè)備不失明智選擇。雖說一次投入較大,但質(zhì)量好,不耽誤生產(chǎn),安全性又好,適應(yīng)當(dāng)?shù)丨h(huán)境,故障少且有服務(wù)站,配件有保障,綜合權(quán)衡還是合適的。
在物資采購、保障方面,要嚴(yán)格流程操作。要與項(xiàng)目保持信息暢通,按項(xiàng)目進(jìn)度安排要求,充分考慮出口、海運(yùn)、滯港等因素,給出時(shí)間提前量。非洲國家一般港口吞吐量小,貨船到港滯港兩、三個(gè)月是常事,若不打出提前量會(huì)直接造成項(xiàng)目待料停工局面,須引起重視。另外配套材料不可拆離要同箱運(yùn)抵,并按國內(nèi)常規(guī)適度放出富余量,避免因盜竊、人為破壞而沒有富余造成工程不能按時(shí)交工現(xiàn)象發(fā)生。在采購成品件時(shí),要充分了解當(dāng)?shù)仫L(fēng)俗、習(xí)慣,不能按照國內(nèi)習(xí)慣、思維去采購,如我們采購的廚房組合柜,國內(nèi)臺(tái)面高度標(biāo)準(zhǔn)是75mm,而在非洲,當(dāng)?shù)厝藗兞?xí)慣是90mm,造成廢棄從新當(dāng)?shù)囟ㄗ觥=o項(xiàng)目造成不少的損失。
1.4 項(xiàng)目產(chǎn)業(yè)鏈聯(lián)盟管理流程,慎選分包商及合作伙伴
錯(cuò)誤選擇合作伙伴及分包隊(duì)伍,會(huì)給企業(yè)造成無法挽回的社會(huì)和經(jīng)濟(jì)損失。目前大多企業(yè)都采取招標(biāo)選定分包商,這是不錯(cuò)的做法。但在考慮報(bào)價(jià)合理的同時(shí),一定要考察分包商資質(zhì)、誠信和實(shí)際擬派人員資格,重點(diǎn)考察海外施工經(jīng)驗(yàn)和對(duì)擬派隊(duì)伍的管控能力,不能一味追求最低價(jià)。因?yàn)槿舴职虥]有海外經(jīng)歷,往往是按照國內(nèi)經(jīng)營思維去投標(biāo),而招標(biāo)時(shí)若沒有制定約束機(jī)制,分包商往往偷梁換柱,將工程再次轉(zhuǎn)包給社會(huì)個(gè)體包工隊(duì),給我們帶來的麻煩和損失是巨大的,民工群體到大使館鬧事事件時(shí)有發(fā)生,給國家和企業(yè)帶來很壞影響,這一點(diǎn)教訓(xùn)是深刻的。
另外,若項(xiàng)目是EPC合同,要慎選項(xiàng)目設(shè)計(jì)咨詢單位,選擇的設(shè)計(jì)咨詢單位必須做到可控,其提供的工程設(shè)計(jì)能滿足合同的質(zhì)量及功能要求即可,不能按照國內(nèi)思維去錦上添花,追求精品工程。并且設(shè)計(jì)咨詢單位,不僅要對(duì)當(dāng)?shù)孛袼?、?dāng)?shù)亟ㄖO(shè)計(jì)領(lǐng)域要有較全面的認(rèn)知,還要具備與業(yè)主和咨詢有較強(qiáng)的溝通交涉能力,以維護(hù)我們合法的權(quán)益。另外,在阿拉伯地區(qū)國家,設(shè)計(jì)單位應(yīng)優(yōu)選當(dāng)?shù)卦O(shè)計(jì)咨詢公司,因當(dāng)?shù)貥I(yè)主和咨詢傲慢并辦事拖拉,國內(nèi)設(shè)計(jì)院跟他們很難溝通交涉,往往一個(gè)設(shè)計(jì)給你拖延半年、一年是常事,而當(dāng)?shù)卦O(shè)計(jì)咨詢公司與他們溝通交涉較便利,能為項(xiàng)目贏得寶貴的時(shí)間。
隨著企業(yè)國際業(yè)務(wù)規(guī)模不斷擴(kuò)大、在國內(nèi)要建立勞務(wù)培訓(xùn)基地,儲(chǔ)備穩(wěn)定誠信的社會(huì)勞務(wù)資源,并積極尋求長期合作伙伴及產(chǎn)業(yè)鏈聯(lián)盟,做到資源社會(huì)化,來支撐我們國外項(xiàng)目實(shí)施能力得到有效提升。
2、項(xiàng)目實(shí)施控制流程
2.1 項(xiàng)目資源管理流程
加強(qiáng)項(xiàng)目資源配置管理。在項(xiàng)目實(shí)施前期,項(xiàng)目經(jīng)理都有共同體會(huì),就是前方火急火燎,而資源配置跟不上,要等好長時(shí)間,造成前方“巧婦難為無米之炊”。我們要顛覆國內(nèi)臨時(shí)湊合的做法,要把優(yōu)質(zhì)的人力資源、設(shè)備物資資源配置到國外項(xiàng)目中去,并形成良性資源的基礎(chǔ)。
2.1.1 人力資源管控
人員配置精干,管控制度到位。隨著國際業(yè)務(wù)規(guī)模的不斷擴(kuò)大,企業(yè)人力資源盡顯匱乏,各單位都在加速培養(yǎng)國際職業(yè)化復(fù)合型人才。在項(xiàng)目配置人員時(shí),要本著高質(zhì)量、高素質(zhì),一人多崗原則,根據(jù)實(shí)施需要和工程進(jìn)度要求,合理從緊配置。項(xiàng)目在實(shí)施工資制度時(shí)要有激勵(lì)機(jī)制,與進(jìn)度、質(zhì)量、安全及材料節(jié)約等因素掛鉤,同時(shí)合理安排休假或反探親,滿足人的生理、心理需求,以求取得良好工作狀態(tài)和精神面貌,體現(xiàn)人性化管理,提高工作效率。
人力資源本土化管控。人力資源本土化是拓展國際業(yè)務(wù)的重要環(huán)節(jié),要在當(dāng)?shù)亟⑵鹆己玫暮献骰锇殛P(guān)系、利益共享關(guān)系,讓他們?yōu)樽陨砝娑分?、推?dòng)我們的項(xiàng)目。對(duì)他們特別是聘用的管理人員要進(jìn)行系統(tǒng)地培訓(xùn),向他們灌輸本企業(yè)文化,在合作及聘用時(shí),一定要遵守當(dāng)?shù)貏诠しê炗喓献?、聘用合同,在制定的?dāng)?shù)毓蛦T管理制度中,要制定統(tǒng)一雇傭辦法和標(biāo)準(zhǔn),以免出現(xiàn)當(dāng)?shù)毓蛦T鬧事、罷工等事端。
2.1.2 材料資源管控
材料采購管控。一般大宗材料采購,由總部國際保障部負(fù)責(zé)招標(biāo)采購;對(duì)在當(dāng)?shù)鼗蚱渌麌也少彶牧蠒r(shí),多向幾家供貨商詢價(jià),防止買進(jìn)價(jià)高產(chǎn)品;如果合同規(guī)定是免稅的,在購買材料時(shí)莫忘辦理免稅手續(xù);如果某材料需要量大,直接從國外供應(yīng)商訂貨,避免中間商轉(zhuǎn)手;上述進(jìn)口材料,到港后要及時(shí)提貨,防止發(fā)生滯港費(fèi);不可一味聽從咨詢建議要求,采購超標(biāo)準(zhǔn)世界品牌材料。針對(duì)非洲國家,當(dāng)?shù)厣笆祥_采很不發(fā)達(dá),一般都是人工開采,量少價(jià)高,對(duì)工程需求量大者,可自行組織砂石料開采加工系統(tǒng),這樣既能滿足自身需求,并還可對(duì)外銷售,為項(xiàng)目創(chuàng)收。
材料消耗控制。建立材料管理制度,核定工程材料使用量,嚴(yán)格材料計(jì)劃、驗(yàn)收、保管和發(fā)放使用等環(huán)節(jié)的管理;組織工程技術(shù)人員、施工人員積極開展技術(shù)創(chuàng)新,優(yōu)化方案、工藝、配比,將成果與工資掛鉤;嚴(yán)格控制材料消耗量控制,材料消耗與工資掛鉤。同時(shí)要采取切實(shí)可行措施,預(yù)防當(dāng)?shù)乇I竊和人為破壞行為。
2.1.3 設(shè)備資源控制
合理配置設(shè)備。在項(xiàng)目設(shè)備配置時(shí),首先根據(jù)工程需求、工地施工條件、施工進(jìn)度要求,合理選擇、計(jì)算設(shè)備型號(hào)及需要量,其次考慮現(xiàn)有國外項(xiàng)目設(shè)備可調(diào)配資源及工程所在國家設(shè)備社會(huì)資源、租賃行情,再考慮國內(nèi)國外設(shè)備選型,在充分權(quán)衡后決定設(shè)備配置。
加強(qiáng)設(shè)備管理。設(shè)備的完好率和出勤率直接關(guān)系到項(xiàng)目成本的高低。要防止設(shè)備因使用不當(dāng),野蠻操作所造成設(shè)備的非正常損壞,并注重加強(qiáng)設(shè)備的日常維修保養(yǎng)工作,對(duì)設(shè)備故障及時(shí)修理,提高設(shè)備的完好率和出勤率,降低機(jī)械使用費(fèi)用。
提高設(shè)備工作效率。認(rèn)真研究項(xiàng)目特點(diǎn),合理組織施工,優(yōu)化施工循序,合理施工展布,設(shè)備統(tǒng)一調(diào)度、調(diào)動(dòng)操作人員工作積極性,既不能拼設(shè)備,又要提高設(shè)備的工作效率,把設(shè)備性能發(fā)揮出來,達(dá)到單位時(shí)間完成工程量最大化以降低項(xiàng)目成本。
2.1.4 項(xiàng)目分部分項(xiàng)工程專業(yè)模塊化管控
將工程按專業(yè)分解成若干分部分項(xiàng)單元,實(shí)行專業(yè)模塊化管控,是有效加強(qiáng)國外項(xiàng)目專業(yè)化管理的重要環(huán)節(jié)。企業(yè)主業(yè)一般都涉及幾個(gè)行業(yè),并且下屬單位也有專業(yè)分工,有著專業(yè)模塊化實(shí)施的基礎(chǔ)。國際工程項(xiàng)目管理重點(diǎn)是強(qiáng)化商務(wù)運(yùn)作,跨行業(yè)、跨專業(yè)管理缺乏全面精通。但我們可根據(jù)項(xiàng)目施組、分部分項(xiàng)單元分解,進(jìn)行專業(yè)模塊化管控,使得項(xiàng)目管理如同搭積木,分部分項(xiàng)單元按工程進(jìn)度和工序要求,逐步到位逐步實(shí)施,任務(wù)完成立即轉(zhuǎn)移,形成國外項(xiàng)目間流水作業(yè),降低項(xiàng)目投入成本并能促使項(xiàng)目管理精細(xì)化。
2.2 項(xiàng)目財(cái)務(wù)、稅務(wù)籌劃管理流程
強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理。項(xiàng)目財(cái)務(wù)要在區(qū)域經(jīng)理部的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下,實(shí)行全面的資金集中管理,保證有效的資金平衡使用,降低項(xiàng)目資金使用費(fèi);加強(qiáng)匯率風(fēng)險(xiǎn)意識(shí),積極應(yīng)對(duì)國際金融危機(jī),采取有效措施,將匯率損失降到最小化;加強(qiáng)成本核算管理,完善責(zé)任成本和財(cái)務(wù)核算辦法,建立有效的成本控制和內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制,對(duì)項(xiàng)目的間接費(fèi)用進(jìn)行有效的核定和控制;加強(qiáng)項(xiàng)目的結(jié)算工作,減少損失,增加收入;嚴(yán)肅財(cái)經(jīng)紀(jì)律,規(guī)范和控制資金使用程序,防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn);加強(qiáng)對(duì)各類帳目的管理,做到帳目清晰、帳實(shí)相符、帳證相符、帳帳相符;及時(shí)采取有效措施,加大對(duì)應(yīng)收、應(yīng)付帳目進(jìn)行清理力度,實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目利潤最大化。
加強(qiáng)稅務(wù)籌劃。各國稅收政策不同,國際工程項(xiàng)目稅負(fù)也不盡相同。我們要加強(qiáng)對(duì)所在國稅法、稅收政策學(xué)習(xí),必要時(shí)聘請(qǐng)當(dāng)?shù)囟悇?wù)專業(yè)咨詢,分析、研究合法避、減稅有效措施,對(duì)項(xiàng)目稅務(wù)進(jìn)行國內(nèi)國外統(tǒng)一籌劃。另外,項(xiàng)目從國內(nèi)所采購的設(shè)備物資,總部財(cái)務(wù)要主動(dòng)、積極、及時(shí)地督辦出口退稅,避免既得利益流失。
2.3 項(xiàng)目變更與索賠管理流程
強(qiáng)化意識(shí)、加強(qiáng)管理。項(xiàng)目實(shí)施過程中會(huì)遇到各種各樣的變更、索賠與反索賠問題。而合同版本解釋不同、國家法律差異決定著其談判的復(fù)雜性。這就要求項(xiàng)目商務(wù)經(jīng)營人員不僅須具備索賠談判技巧能力,還要非常熟悉合同條款、施工規(guī)范、當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)。項(xiàng)目的文檔體系、原始記錄體系要完善,強(qiáng)化合同管理和日常文件、往來信件函件、現(xiàn)場(chǎng)日常記錄的扎實(shí)基礎(chǔ)工作,當(dāng)業(yè)主、咨詢現(xiàn)場(chǎng)變更、違約時(shí),要及時(shí)遞交免責(zé)書面函件,避免業(yè)主、咨詢事后不認(rèn)帳或錯(cuò)過時(shí)機(jī),因缺乏日常原始資料,書面資料、證據(jù),被業(yè)主反索賠事件時(shí)有發(fā)生。當(dāng)索賠機(jī)會(huì)來臨,要積極收集資料,尋求充分索賠依據(jù),及時(shí)提交索賠報(bào)告。索賠談判要掌握索賠策略,保持沉著冷靜,采取小劑量、高頻率、重點(diǎn)突破外加靈活性的談判戰(zhàn)術(shù),處理好各方面的關(guān)系,談判留有余地,在堅(jiān)持原則下機(jī)智采納對(duì)方意見,積極尋求雙方都能接受的方案,爭取索賠成功,確保項(xiàng)目合法利益。法無高下,應(yīng)機(jī)則妙,索賠之道,外圓內(nèi)方。
3、項(xiàng)目移交管理流程
做好項(xiàng)目清場(chǎng)、工程移交、工程保修、工程結(jié)算、帳款回收等工作。作好項(xiàng)目人員安置,對(duì)剩余材料進(jìn)行處理,對(duì)下場(chǎng)施工機(jī)械設(shè)備、機(jī)具以及庫存配件進(jìn)行徹底清查、盤點(diǎn)、維護(hù),申請(qǐng)總部進(jìn)行價(jià)值評(píng)估及處置,同時(shí)整理提交整套工程完工資料:
項(xiàng)目管理總結(jié)報(bào)告(含成本構(gòu)成分析、主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成情況、變更索賠情況等)、項(xiàng)目開工令、基本完工證書、缺陷責(zé)任期完工證書及竣工資料交接證明材料、項(xiàng)目部設(shè)備情況說明(含設(shè)備調(diào)入、調(diào)出、報(bào)廢處理、折舊提取情況)、項(xiàng)目部資金回收到帳明細(xì)情況證明材料、項(xiàng)目工程各項(xiàng)保函退回證明材料、項(xiàng)目部印章退回、銀行賬戶核銷證明材料等。
總部在收到項(xiàng)目部提交完整資料后,及時(shí)安排審計(jì)組對(duì)項(xiàng)目最終經(jīng)營成果進(jìn)行審計(jì)確認(rèn)。并將項(xiàng)目實(shí)施中成本開支情況與成本目標(biāo)計(jì)劃進(jìn)行比較、考核,根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)責(zé)任制,對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行經(jīng)濟(jì)責(zé)任兌現(xiàn)。
4、結(jié)束語
細(xì)節(jié)決定成敗。通過不斷總結(jié)、歸納提煉國際工程項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn),摒棄粗放管理、人治管理的陳舊思維,優(yōu)化、創(chuàng)新、再造工作流程和業(yè)務(wù)程序,做到從實(shí)際出發(fā)、按需制定、簡單易行、系統(tǒng)配套,以精細(xì)化管理為目標(biāo),加快國外工程項(xiàng)目管理流程升級(jí)再造,加快與國際接軌,以提升企業(yè)國際核心競爭力。
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