施工項目管理向生產(chǎn)運行維護項目管理拓展的探討

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　　1、引言

　　 隨著市場競爭壓力的日益嚴(yán)重，生產(chǎn)型企業(yè)為維持自身的核心競爭能力，進一步提升企業(yè)贏利能力，將企業(yè)的非核心業(yè)務(wù)，如大量簡單重復(fù)、耗時耗力的部分生產(chǎn)運行維護工作，進行外包，從而集中有限的人力資源提高品質(zhì)，降低營運成本，這樣能大量節(jié)省成本，減少人力不足的困境，有利于企業(yè)高效管理。

　　與此同時，國內(nèi)施工企業(yè)，尤其是大型國有施工企業(yè)，人員有富余，企業(yè)結(jié)構(gòu)形式和技術(shù)水平趨同，在同一層次展開競爭，形成全行業(yè)的過度競爭。施工企業(yè)需拓寬自身業(yè)務(wù)領(lǐng)域，才能謀求更大的發(fā)展空間。生產(chǎn)型企業(yè)的這種外包方式，也給施工企業(yè)帶來了發(fā)展機遇，施工企業(yè)有機會參與建設(shè)項目投運后的生產(chǎn)運行維護項目管理，減少在施工層面過度競爭，從施工項目管理向生產(chǎn)運行維護項目管理拓展已成為一種趨勢。

　　2、施工項目管理向運行維護項目管理拓展的可行性

　　施工項目管理和生產(chǎn)運行維護項目管理都是建設(shè)項目生命周期中不同階段的管理，都是按照項目管理的基本方法，對項目的全過程進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評價，通過管理項目資源，確保項目工期、成本、質(zhì)量(工程質(zhì)量或產(chǎn)品質(zhì)量)、安全等，以達到實現(xiàn)項目增值的目標(biāo)。

　　施工企業(yè)建設(shè)項目中重點參與了建設(shè)階段的項目施工管理，在施工管理過程中，對項目的生產(chǎn)工藝流程熟悉;通過設(shè)備安裝調(diào)試，對設(shè)備性能、技術(shù)檔案了解，為項目投運后的生產(chǎn)運營維護管理創(chuàng)造了條件。

　　近年，很多業(yè)主就是看上了施工企業(yè)在施工階段項目管理的水平和能力，直接將竣工后運營階段部分生產(chǎn)運行維護管理委托給施工企業(yè)。當(dāng)前很多施工企業(yè)已經(jīng)成功實現(xiàn)了從施工項目管理向運行維護項目管理拓展。通過管理拓展，施工企業(yè)取得了穩(wěn)定的市場，也獲得了較好的的社會效益和經(jīng)濟效益。我公司作為一家以工業(yè)設(shè)備安裝為主的國有大型施工企業(yè)，具有豐富的設(shè)備安裝調(diào)試、檢修維護經(jīng)驗，近年也參與了多項業(yè)與主直接議標(biāo)或公開招投標(biāo)獲得的生產(chǎn)運行維護委托合同，在鋼廠原料運輸、煤化工與電廠輸煤、以及脫硫等領(lǐng)域生產(chǎn)運行維護項目管理中摸索了一些經(jīng)驗，特別是在煤化工的輸煤運行維護項目管理中取得了成功。

　　由此可見，施工項目向生產(chǎn)運行維護項目管理拓展是可行的。

　　3、生產(chǎn)運行維護項目的特點與管理難點

　　3.1  生產(chǎn)運行維護項目的特點

　　(1)生產(chǎn)運行維護項目不同于施工項目一次性特點，而是具有長期性，穩(wěn)定性，項目管理機構(gòu)一般也是長期存在，項目人員、機械等基本相對固定。

　　(2)為保持生產(chǎn)運行的連續(xù)性，運行一般分三班24小時連續(xù)作業(yè)，運行人員需要倒班作業(yè);設(shè)備維護一般白班作業(yè)，如出現(xiàn)設(shè)備異常的突發(fā)事件，夜間也需隨時進場搶修。

　　(3)一般情況，業(yè)主負(fù)責(zé)運行維護項目的全面協(xié)調(diào)，負(fù)責(zé)生產(chǎn)的產(chǎn)量與設(shè)備檢修計劃、設(shè)備總體管理以及質(zhì)量控制等工作，項目部負(fù)責(zé)日常運行維護工作。

　　(4)生產(chǎn)運行維護項目不同于施工項目現(xiàn)場變化快、工作流程簡易的特點，它還具有計劃性強、工作流程較多以及量化程度高等特點。

　　3.2   生產(chǎn)運行維護項目管理難點

　　施工企業(yè)長期從事施工項目管理，在施工項目管理方面積累了豐富的管理經(jīng)驗，有一套成熟且行之有效的管理程序和制度;但對管理生產(chǎn)運行維護項目，則是施工企業(yè)的短板和弱項，特別是對生產(chǎn)運行組織、運行作業(yè)人員的組織管理，是運行維護項目管理的難點。

　　4、施工項目管理向生產(chǎn)運行維護項目管理拓展措施

　　4.1  整合資源，組織保障。

        施工企業(yè)應(yīng)在公司管理層高度重視，統(tǒng)一思想，建立強有力的組織保障機構(gòu)，整合公司內(nèi)部和社會上的與生產(chǎn)運行有關(guān)的資源，積極穩(wěn)妥地拓展生產(chǎn)運行維護項目管理。

　　4.2   公司成立運行維護管理部，作為主管生產(chǎn)運行維護項目的職能部門，負(fù)責(zé)指導(dǎo)監(jiān)督運行維護項目部的管理工作，并協(xié)調(diào)公司內(nèi)部人力資源、物資、技術(shù)支持等。

　　(1)公司運維部負(fù)責(zé)制定運行維護項目管理體系，并指導(dǎo)、監(jiān)督實項目部實施。公司可聘請社會上生產(chǎn)運行管理專家協(xié)助運維部編制《運行維護項目管理手冊》，管理手冊，作為項目管理指導(dǎo)性、綱領(lǐng)性文件，至少應(yīng)包括：項目管理組織，管理程序，管理流程圖，基本的管理制度，項目常用表單，項目內(nèi)部重要文件模板，以及與公司關(guān)于施工項目管理體系的銜接方式。

　　(2)公司運維部應(yīng)主動參與項目前期策劃。在項目招投標(biāo)階段，就要策劃項目如何管理，特別是項目團隊如何組建，有計劃地提前做好擬派人選培訓(xùn)與招聘工作。一旦項目中標(biāo)，就能快速響應(yīng)業(yè)主要求，管理團隊盡早介入項目管理工作。

　　4.3   項目管理團隊建設(shè)。

　　(1)項目管理組織。項目經(jīng)理受公司委托，根據(jù)公司《項目管理目標(biāo)責(zé)任書》的規(guī)定，全面負(fù)責(zé)管理本運行維護項目，具有充分的人財物管理權(quán)，全面履行與業(yè)主的委托合同，確保本項目的生產(chǎn)運行、檢修維護工作正常，符合業(yè)主的要求。

　　(2)項目機構(gòu)設(shè)置。項目部領(lǐng)導(dǎo)除項目經(jīng)理外，設(shè)副經(jīng)理兩名，其中：主管生產(chǎn)運行副經(jīng)理一名，主管檢修維護副經(jīng)理一名，視情況是否設(shè)項目書記。項目部另設(shè)四部一室，即生產(chǎn)運行部、檢修維護部、安全監(jiān)督部、材料設(shè)備部、綜合辦公室。項目部管理人員設(shè)置應(yīng)本著一專多能、一人多崗的原則，做到精而專。

　　(3)生產(chǎn)運行部下設(shè)運行班(根據(jù)業(yè)主要求設(shè)置五班三值或四班三值)，檢修維護部下設(shè)機務(wù)檢修班和電儀檢修班;各班設(shè)班長一名，副班長一至兩名。

　　(4)主要管理人員資格要求。

　　1)項目經(jīng)理一般可選派有豐富施工項目管理的項目經(jīng)理擔(dān)任，應(yīng)參與過生產(chǎn)運行維護項目管理工作，或者接受過半年以上時間生產(chǎn)運行專業(yè)培訓(xùn)。

　　2)主管生產(chǎn)運行的副經(jīng)理必須是從事過類似運行項目管理的專業(yè)人士擔(dān)任，一般聘請業(yè)內(nèi)生產(chǎn)運行專家為運行負(fù)責(zé)人，檢修維護副經(jīng)理可以在公司選派從事檢修經(jīng)驗豐富的內(nèi)部技術(shù)專家擔(dān)任。

　　3)其余管理人員可根據(jù)專業(yè)要求和工作經(jīng)驗在公司范圍內(nèi)進行配置。

　　4.4  作業(yè)人員組織。

        作業(yè)人員組織是運行維護項目管理中難度較大的管理工作，也是本項目能否成功的主要因素。作業(yè)人員主要分兩類，一類是檢修維護作業(yè)人員，另一類是運行作業(yè)人員。

　　(1)維護人員組織。設(shè)備安裝施工企業(yè)本身就儲備有相關(guān)的機務(wù)電氣技術(shù)工種，工藝設(shè)備維護人員在企業(yè)內(nèi)部可以調(diào)動，基本能滿足需要，不足部分再向社會招聘。

　　(2)運行作業(yè)人員。此類人員施工企業(yè)一般沒有儲備，需做好引進和招聘工作。運行崗位包括一般通用崗位，如一般的巡檢崗位;需持證上崗作業(yè)崗位，如火電廠、煤化工企業(yè)輸煤分廠的翻車機、斗輪機崗位。一般通用崗位人員，可以招聘當(dāng)?shù)芈殬I(yè)技術(shù)學(xué)校學(xué)生，進行上崗前培訓(xùn)一段時間，然后在師傅帶領(lǐng)下跟班上崗。需持證上崗人員，一般可采用以下取得。

　　1)優(yōu)選社會合作伙伴，引進成熟專業(yè)隊伍。這種方式適用于業(yè)主要求被委托企業(yè)盡快進場作業(yè)、且需持證上崗較多的作業(yè)人員的項目，如煤化工企業(yè)輸煤運行人員的翻車機、斗輪機操作人員等，都需持證上崗。我們一般經(jīng)過事前調(diào)查和考察，與社會上這類成熟的運行專業(yè)隊伍簽訂合作協(xié)議，并將項目部另外招聘來的人員插入班組中跟班學(xué)習(xí)。在合作協(xié)議中，設(shè)定條件，當(dāng)學(xué)員經(jīng)培訓(xùn)考試取得上崗資格證后，合作隊伍逐步退出，過渡到由項目部作業(yè)人員操作。

　　2)另一種方式是將員工送到同類生產(chǎn)企業(yè)學(xué)習(xí)培訓(xùn)。這種方式適用于需持證上崗人員較多，且委托合同簽訂后，到運行作業(yè)還有充分的時間的運行項目。將在當(dāng)?shù)芈殬I(yè)技術(shù)學(xué)校招聘來的學(xué)生，送出去學(xué)習(xí)。學(xué)員學(xué)成歸來，經(jīng)考試取得資格證便可順利上崗，也不影響項目生產(chǎn)運行。

　　3)對于持證上崗要求很少的項目，一般可在社會上招聘有證技術(shù)工種來項目上崗，還可順便帶幾個徒弟，以備后用。

　　4.5   加強項目制度建設(shè)，規(guī)范員工行為。

　　(1)項目部應(yīng)根據(jù)公司《運行維護管理手冊》要求，結(jié)合項目實際與業(yè)主的要求，編制實用的項目管理制度。項目管理制度包括：崗位職責(zé)、生產(chǎn)運行制度、生活管理制度，人事管理制度，請假休假制度、員工考評晉升制度，安全制度，操作規(guī)程等。

　　(2)項目部領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)帶頭遵守和執(zhí)行項目制度，做到在制度面前，人人平等，做到有法必依，違法必究。

　　4.6   項目文化建設(shè)。

        項目文化是企業(yè)文化的窗口，也是項目管理的重要組成部分。生產(chǎn)運行維護項目部相比于施工項目部，項目人員相對穩(wěn)定集中，項目文化建設(shè)的基礎(chǔ)更為牢固。在項目文化建設(shè)中，我們重點要做好以下幾點：

　　(1)把項目文化建設(shè)與安全生產(chǎn)、制度建設(shè)、項目理念、文化娛樂、勞動競賽、提供素質(zhì)等融于一體，增強項目部的凝聚力、感召力和向心力;激發(fā)員工工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性。

　　(2)把以人為本，尊重員工，關(guān)愛員工，作為項目文化建設(shè)的基礎(chǔ)，充分考慮員工個體需求，讓員工對項目部有一種歸屬感，并充分發(fā)掘員工的潛能。

　　(3)把提高員工素質(zhì)作為項目文化建設(shè)的根本。把培訓(xùn)作為一種投資而且是企業(yè)最有價值的投資。要充分利用培訓(xùn)與成效產(chǎn)出的關(guān)系，保證投入與產(chǎn)出成正比。

　　(4)建立安全文化，讓員工放心工作。人的生命高于一切，建立健全安全保障設(shè)施是建立安全文化的外在措施;而對員工進行安全培訓(xùn)，使之養(yǎng)成安全意識則是促進安全文化建立的內(nèi)在動力。

　　4.7  績效考核。

　　在施工項目中，項目部的臨時性導(dǎo)致員工流動頻繁，不便于對員工進行績效考核，一般考核工作也只針對項目部管理崗位員工。但在生產(chǎn)運行維護項目中，由于項目是長期性的，員工基本穩(wěn)定，具備對項目部所有員工進行績效考核的條件。通過績效考核，使優(yōu)秀的作業(yè)崗位員工得到晉升或嘉獎，不合格員工遭到處罰甚至淘汰。

　　4.8   安全生產(chǎn)管理。

        業(yè)主對項目部的首要任務(wù)是要求項目部按時、安全、保質(zhì)地完成生產(chǎn)計劃任務(wù)，讓設(shè)備高效穩(wěn)定運轉(zhuǎn)。為此，項目部必須以生產(chǎn)任務(wù)為中心，在生產(chǎn)管理中，嚴(yán)格按業(yè)主的生產(chǎn)計劃做好生產(chǎn)排班運行。

　　(1)抓好班組建設(shè)。班組是項目部最基層的生產(chǎn)管理組織，班組長是生產(chǎn)管理的直接指揮和組織者，也是項目部與生產(chǎn)員工的主要溝通橋。項目部應(yīng)每周定期召開班組長會議，聽取班組成員建議和意見，以便項目部改進管理，布置工作任務(wù)。

　　(2) 嚴(yán)格生產(chǎn)巡查，強化生產(chǎn)準(zhǔn)備工作，認(rèn)真落實項目部安全生產(chǎn)考核細(xì)則、安全講評制度、班組每周產(chǎn)量、安全排名、做到每日看板。

　　4.9  向業(yè)主學(xué)習(xí)，不斷積累管理經(jīng)驗。

        在生產(chǎn)運行維護項目中，業(yè)主的生產(chǎn)管理機構(gòu)一般具有專業(yè)的管理人才和豐富的管理經(jīng)驗，我們應(yīng)該與業(yè)主保持良好的關(guān)系，也必須認(rèn)真向業(yè)主學(xué)習(xí)生產(chǎn)運行管理，彌補施工企業(yè)生產(chǎn)運行管理上的缺陷和不足。

　　5、向運行維護項目管理拓展存在的障礙

　　盡管施工企業(yè)已經(jīng)在有意識地將施工項目管理向生產(chǎn)運行維護項目管理拓展，但是還存在著來自業(yè)主、自身和市場的障礙。

　　施工企業(yè)對生產(chǎn)運行項目管理的業(yè)績較少，業(yè)主對施工企業(yè)缺乏高度的信任。

　　施工企業(yè)在管理生產(chǎn)運行維護項目時，由于經(jīng)驗不足，特別是在項目管理前期，經(jīng)常出現(xiàn)一些管理差錯，導(dǎo)致業(yè)主的生產(chǎn)計劃不能按時完成，也導(dǎo)致業(yè)主不滿。

　　部分生產(chǎn)型企業(yè)因自身原因或國家政策調(diào)整，改行轉(zhuǎn)向，人員富余，也在和施工企業(yè)競爭生產(chǎn)運行維護項目管理，施工企業(yè)與之相比處于劣勢。

　　國家對施工企業(yè)向生產(chǎn)運行維護項目拓展支持力度不夠，沒有相應(yīng)的政策。

　　6、結(jié)語

　　施工項目管理向生產(chǎn)運行維護項目管理拓展還處于初級階段，但發(fā)展趨勢和發(fā)展前景很好，無論是緩解競爭壓力還是提高管理水平，對施工企業(yè)均有幫助。

　　施工企業(yè)要有超前意識，制定適合企業(yè)由施工項目管理向運行維護項目管理拓展的戰(zhàn)略計劃，以及相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，提高核心競爭力。

　　施工企業(yè)應(yīng)在生產(chǎn)運行維護項目管理中，應(yīng)不斷總結(jié)經(jīng)驗，完善管理制度，并著重培養(yǎng)管理人員的管理水平、能力;提高員工的綜合素質(zhì)，以提高生產(chǎn)運行維護項目的管理能力。