海外項目嚴把六關創(chuàng)效益

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　　“走出去”是企業(yè)發(fā)展的必然選擇，效益應該是“走出去”的核心目標。和國內項目相比，海外項目影響效益的因素更多，更復雜，更難辨別。項目必須提前策劃，深入分析，抓住關鍵環(huán)節(jié)，提高管控能力，有效規(guī)避風險，實現(xiàn)預期效益。

　　慎重決策，優(yōu)選市場

　　目前國際上基礎設施相對落后，需要加快建設的多為經濟發(fā)展緩慢的國家，這些國家經濟發(fā)展相對滯后，經濟基礎脆弱，部分國家宗教、黨派紛爭，政治和社會環(huán)境尚不穩(wěn)定。

　　在選擇項目前要對擬進入的國家進行國情調查，對項目所在國的政治狀況、治安狀況、經濟狀況、外匯儲備情況、人民生活水平、物價上漲情況、是否會發(fā)生嚴重的通貨膨脹、稅收政策、法律規(guī)定等進行調查、了解和分析。尤其要注意擬進入國家的政局是否穩(wěn)定。若政局不穩(wěn)，勢必會造成物價上漲，發(fā)生嚴重的通貨膨脹和匯率變動，影響項目預期收益。

　　深入調研，掌控資源

　　確定擬進入的境外市場和項目目標后，要對項目情況進行全面調查和分析。重點關注項目所在地的物資是否能滿足項目施工的需要，若不能滿足需要，外地采購的運輸費用、運距及道路交通狀況等等都要了解清楚。調查一定要深入現(xiàn)場，實地調查，不能被現(xiàn)場表象迷惑。例如巴基斯坦項目地處崇山峻嶺之中，改建的道路順河而下，河水沖刷出的卵石比比皆是，初看完全能滿足片石混凝土和漿砌片石的需要。但實際情況并非如此，因為這些石頭是山體自然風化坍塌而成，自然風化嚴重，在實際施工中業(yè)主嚴禁使用。為滿足施工需要，要重新開采石頭，項目開采的片石平均運距在20—40公里，投入20臺自卸車和8臺挖掘機，無形中增加了成本支出。

　　其次，對所在國石油制品品種和標號，人力資源狀況，機械設備等等涉及工程施工的主要資源供應和價格均需要進行認真調查，做到心中有數(shù)。

　　再次，要現(xiàn)場調查項目自然環(huán)境狀況，走訪當?shù)鼐用瘢私忭椖克诘匾荒晁募镜淖兓?，風霜雪雨降臨的時間，用以分析有效施工時間，減少成本支出。

　　合同談判，不留后患

　　項目調查、確定后，進入合同談判階段。境外工程與國內工程運作規(guī)則有很大的區(qū)別。在國內，合同簽訂后還有很大的變數(shù)，比如材料價格上漲、施工方案變更等情況可以通過工程變更和材料補差進行調整，最終決算突破合同金額的情況并不少見。

　　但在境外項目，合同一經簽訂，只要不違反所在國的法律，一切以合同為準。因此，絕對不能采用國內經驗，企圖通過變更索賠增加收益。在合同談判時一定要熟悉所在國的法律，了解項目的所有情況，在合同談判時不留余地，條款不留“漏洞”，避免因合同疏忽造成企業(yè)損失。

　　加強預算，控制成本

　　由于運作規(guī)則的區(qū)別，境外項目“開源”難度非常大，提高效益更多地是要在“節(jié)流”上狠下工夫。因此必須提前謀劃，全面統(tǒng)籌，加大成本、費用的管理力度。由于項目所在的環(huán)境、資源狀況、市場價格等都和國內有較大區(qū)別，給公司標后預算造成較大困難。因此，項目必須掌控第一手資料，在標后預算管理的基礎上大力推行全面預算管理，用標后預算控制直接成本，全面預算控制間接費用，形成真正意義上的人人重視成本，個個參與費用控制的格局。

　　項目全面預算包括資金預算、成本預算、費用預算等等。尤其要特別重視資金預算，因為資金是企業(yè)的血液，加強了資金的預算管理，在某種程度上就等于控制了成本、費用的開支。

　　預算確定后，要嚴格執(zhí)行，定期進行分析，找出預算節(jié)超原因，采取措施，杜絕不合理的開支。

　　優(yōu)化模式，避免糾紛

　　經了解部分中國公司在境外的項目，不少項目都遇到過勞務糾紛，部分項目勞務糾紛支出占合同價10%左右，有的甚至高達20%。因此，如何控制勞務糾紛是境外項目面臨的重要課題。

　　為便于管理，國內公司對境外項目大部分采用兩層分離的管理模式，將部分工程分包給國內或者項目所在國的分包商。這些分包商大都綜合素質不高、抵御風險能力很差，即使有合同條款約束也難以從根本上杜絕項目成本風險。尤其是國內的分包商，從思想上認為境外遍地是黃金，到了境外就是去撿錢。因此在國內招聘工人時胡亂承諾，有些承諾的薪水是國內薪水的3-4倍。施工中，分包商一旦少賺或者賺不到錢就減少工人薪水，工人拿不到當初承諾的薪水就會鬧事，甚至到中國駐外使館進行申訴。使館一旦介入，就會按照國內的勞動法規(guī)進行協(xié)商，或者要求承包商法人代表到場解決問題。為了維護國際形象，保障弱勢群體利益，發(fā)生這樣的事情，基本都是企業(yè)遭受損失，而且損失金額往往很高。

　　因此，要探索新的管理模式，將兩層分離為主的模式變?yōu)榻洜I承包管理模式為主。企業(yè)可以成立勞務公司，招聘人員，在勞動法允許的范圍內，根據(jù)工程情況確定聘用期限，簽訂用工協(xié)議，并進行安全教育培訓。一方面可以保障操作工人工資發(fā)放，穩(wěn)定境外項目操作工人隊伍;另一方面，經過培訓的操作工人在施工能力和整體素質上都會有很大的提高，有助于提升企業(yè)的履約能力。

　　關注匯率，控制風險

　　如何規(guī)避匯率風險或者減少匯率損失，是境外項目必須面對的一大難題。企業(yè)應該委派素質和水平較高的財務總監(jiān)，高度重視，采取有效措施控制匯率風險。

　　從項目開發(fā)初期就要考慮匯率風險，可以考慮以堅挺貨幣或者用以貨貿易等形式規(guī)避匯率風險。一是盡可能多的使用當?shù)刎泿胚M行物資采購，尤其是大宗物資，可以在收到甲方當?shù)刎泿诺那闆r下，一次性進行采購，盡量將匯率風險降到最低。二是就存款利率與當?shù)劂y行進行談判。因為有些國家的銀行存款利率是浮動的，是可以根據(jù)存款額度和存款時間來確定存款利率的。三是與參與施工的單位分攤匯率風險。在簽訂施工合同時將匯率直接鎖定，在今后的結算中按照合同約定的匯率進行結算，如果發(fā)生匯率損失，則分包商可以分擔一定的匯率損失。而如果匯率變動帶來額外收益，則分包商也可以獲得匯率收益。因此，這種做法要求對匯率的走勢有明確的分析，否則可能會出現(xiàn)事倍功半的效果。