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如何強(qiáng)化施工成本管理

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  隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,施工企業(yè)在項(xiàng)目取得、施工組織、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、資金運(yùn)用和經(jīng)營管理等方面都發(fā)生了一系列的變化,給成本管理帶來了許多新的研究課題,常規(guī)的成本管理模式已難以適應(yīng)。因而需要企業(yè)財(cái)務(wù)與經(jīng)營、計(jì)劃、施工生產(chǎn)、物資設(shè)備等部門緊密配合,結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營的實(shí)際,抓住影響成本的各個(gè)環(huán)節(jié),采取責(zé)任分解,目標(biāo)控制,核算考核等一系列措施,使成本管理工作真正地灌到實(shí)處。

  一、工程投標(biāo)的選擇

  目前,由于建筑市場(chǎng)還不太規(guī)范,施工企業(yè)為了獲得工程項(xiàng)目而相互壓價(jià),導(dǎo)致建筑市場(chǎng)的惡性競(jìng)爭(zhēng),標(biāo)價(jià)越壓越低。如2005年進(jìn)行的平定高速公路投標(biāo)項(xiàng)目,諸多合同段的中標(biāo),其減幅達(dá)到30%~40%左右。這樣的項(xiàng)目,即使管理很好的企業(yè)也只能保本或略有盈利。另外投標(biāo)期間要發(fā)生各種費(fèi)用,如標(biāo)書制作費(fèi)、差旅費(fèi)、咨詢費(fèi)、招待費(fèi)等等,這部分費(fèi)用如何核算,會(huì)計(jì)制度中沒有明確規(guī)定。如某公司2005年發(fā)生的投標(biāo)費(fèi)用,在公司當(dāng)年完成的產(chǎn)值中占有相當(dāng)?shù)臄?shù)額,其中未中標(biāo)工程費(fèi)占五分之二左右,這是一項(xiàng)不小的開支。因此,如何提高中標(biāo)率,節(jié)約投標(biāo)費(fèi)用開支;就成為降低成本的一項(xiàng)重要內(nèi)容。這就要求投標(biāo)人員在投標(biāo)前,要對(duì)投標(biāo)工程進(jìn)行認(rèn)真分析研究,防止盲目投標(biāo)。企業(yè)對(duì)投標(biāo)費(fèi)用,要進(jìn)行與標(biāo)價(jià)相關(guān)聯(lián)的總額控制,規(guī)范開支范圍和數(shù)量,并落實(shí)到投標(biāo)責(zé)任人。為了考核投標(biāo)費(fèi)用開支情況,財(cái)務(wù)部門應(yīng)單列科目并按費(fèi)用性質(zhì)進(jìn)行核算,期終進(jìn)行對(duì)比分析,便于提出整改方案及措施。

  二、中標(biāo)后的責(zé)任分解

  為了統(tǒng)一考核標(biāo)準(zhǔn),先對(duì)中標(biāo)價(jià)格進(jìn)行核實(shí)分析,看那些分項(xiàng)工程價(jià)格較高,能創(chuàng)造利潤,哪些分項(xiàng)工程價(jià)格較低,甚至是虧損,再編織預(yù)算。然后根據(jù)編制的預(yù)算和費(fèi)用項(xiàng)目,將工程價(jià)格分成兩部分,一部分是項(xiàng)目的直接開支,即項(xiàng)目部的責(zé)任成本,包括項(xiàng)目部本級(jí)管理費(fèi)用開支和完成工程需要的工、料、機(jī)及其他直接費(fèi);另一部分為企業(yè)管理費(fèi)、各項(xiàng)稅費(fèi)和利潤等。

  項(xiàng)目責(zé)任成本,實(shí)際上是項(xiàng)目利潤為零的價(jià)格。但執(zhí)行的結(jié)果往往會(huì)有一定利潤,利潤越多,說明項(xiàng)目管理越好;反之說明管理越差。因此項(xiàng)目部責(zé)任成本,必須按管理責(zé)任進(jìn)行分解。第一部分為項(xiàng)目部本級(jí)的現(xiàn)場(chǎng)管理開支,包括項(xiàng)目部開支的間接費(fèi)和不能并入間接費(fèi)的管理費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用;第二部分是內(nèi)部施工隊(duì)伍完成的工程量;第三部分是協(xié)作隊(duì)伍完成的分包工程量。

  對(duì)項(xiàng)目部本級(jí)的現(xiàn)場(chǎng)管理費(fèi)用,應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目部的人員、車輛等情況,按費(fèi)用項(xiàng)目編制開支計(jì)劃,特別是對(duì)差旅費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)、通訊費(fèi)等重要費(fèi)用,要核定標(biāo)準(zhǔn)和總額控制。

  對(duì)內(nèi)部隊(duì)伍施工的工程,要按分部、分項(xiàng)工程編制開支計(jì)劃,按月核算檢查。對(duì)這部分的成本控制,關(guān)鍵是抓好材料費(fèi)用和機(jī)械使用費(fèi)用。

  對(duì)分包工程,除了嚴(yán)格對(duì)分包隊(duì)伍的資格和能力審核外,還要科學(xué)、合理定分包工程價(jià)格,并制定相應(yīng)的管理辦法,包括合同的簽訂,預(yù)付款和工程款的支付,保函及質(zhì)保金的扣留等。嚴(yán)格為分包隊(duì)伍代辦材料、出租機(jī)械等費(fèi)用的扣還手續(xù),防止分包隊(duì)伍的工程款超付和質(zhì)量、進(jìn)度不符要求等問題發(fā)生。

  三、加強(qiáng)施工現(xiàn)場(chǎng)管理

  任何工程在實(shí)際實(shí)施過程中,都會(huì)遇到設(shè)計(jì)變更、工程量增減、合同差異等問題,項(xiàng)目管理人員如何充分利用合同條款,直接關(guān)系到項(xiàng)目效益的好壞。特別是低價(jià)中標(biāo)工程,如不精打細(xì)算必然造成虧損。因此項(xiàng)目部在施工中必須及時(shí)辦理設(shè)計(jì)變更及索賠項(xiàng)目等簽證手續(xù),并認(rèn)真做好項(xiàng)目成本的分解和控制工作,先算后干,邊干邊算,爭(zhēng)取較好的經(jīng)濟(jì)效益。

  四、施工中期的成本檢查

  任何工程在中標(biāo)后的責(zé)任成本分解,只是明確了成本管理的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn),施工中必須加強(qiáng)管理和分析,及時(shí)采取措施,保證責(zé)任成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。具體從兩方面來著手,一是要求項(xiàng)目部定期報(bào)送財(cái)務(wù)報(bào)表,除按正常的會(huì)計(jì)報(bào)表格式報(bào)送外,還要按照責(zé)任成本分解要求報(bào)送執(zhí)行情況報(bào)表,并對(duì)發(fā)生的差異進(jìn)行分析和說明;二是上級(jí)財(cái)務(wù)部門要定期(至少半年一次)對(duì)項(xiàng)目責(zé)任成本執(zhí)行情況進(jìn)行檢查。檢查內(nèi)容有以下幾方面:

  (1)項(xiàng)目部本級(jí)管理費(fèi)用開支情況;

  (2)材料消耗情況;

  (3)分包工程清算情況;

  (4)各種往來款項(xiàng)和現(xiàn)金、銀行存款情況;

  (5)檢查在建工程的預(yù)提、待攤費(fèi)用情況。

  五、完工后的成本考核

  項(xiàng)目完工后,應(yīng)對(duì)項(xiàng)目責(zé)任成本執(zhí)行情況進(jìn)行考核。在實(shí)際工作中往往存在著前一個(gè)項(xiàng)目未完工,一部分人員和機(jī)械轉(zhuǎn)入另一個(gè)項(xiàng)目,或項(xiàng)目完工后,在賬目、遺留問題及責(zé)任不清的情況下,人員和機(jī)械轉(zhuǎn)入新項(xiàng)目,財(cái)務(wù)賬目也轉(zhuǎn)入新項(xiàng)目,幾個(gè)項(xiàng)目下來,遺留問題一大堆,甚至發(fā)生大數(shù)額虧損。因此必須落實(shí)項(xiàng)目責(zé)任,做到完工一個(gè),清理一個(gè),考核一個(gè),獎(jiǎng)懲一個(gè)。在實(shí)際問題處理時(shí),應(yīng)遵循以下原則:

  (1)項(xiàng)目結(jié)算收入應(yīng)以甲方簽訂的工程價(jià)款結(jié)算單為準(zhǔn);

  (2)各種材料作到工完料清,沒有庫存;

  (3)分包工程按合同逐一清算,弄清各個(gè)合同完成總價(jià)、已付款、欠付款情況,對(duì)超合同付清必須查明原因,落實(shí)責(zé)任;

  (4)清理各種往來款項(xiàng),分清性質(zhì)進(jìn)行處理。

  通過以上措施,基本能作到項(xiàng)目成本的完整性和真實(shí)性,避免項(xiàng)目之間責(zé)任不清情況發(fā)生,在此基礎(chǔ)上對(duì)項(xiàng)目責(zé)任成本進(jìn)行考核,做到正確評(píng)價(jià),按合同實(shí)現(xiàn)獎(jiǎng)罰。

  六、各級(jí)管理費(fèi)用的控制

  某公司2004年管理費(fèi)用占年總產(chǎn)值的11%,大大超過民營企業(yè)的承受能力,控制這部分費(fèi)用的開支,對(duì)單位經(jīng)濟(jì)效益有著十分重要的影響。經(jīng)分析,管理費(fèi)用中開支大的主要是工資,差旅費(fèi)和業(yè)務(wù)招待費(fèi),這三項(xiàng)開支占管理費(fèi)用總額的50%以上。要把管理費(fèi)用總額降下來,應(yīng)該做到以下幾點(diǎn):

  (1)總額控制,年初制定開支計(jì)劃,按費(fèi)用開支項(xiàng)目逐一核定指標(biāo);

  (2)精簡(jiǎn)管理人員,嚴(yán)格出差審批手續(xù);

  (3)控制招待費(fèi)用開支,嚴(yán)格事前報(bào)告制度和事后審批制度;

  (4)對(duì)各項(xiàng)費(fèi)用性質(zhì),管理部門核定計(jì)劃,落實(shí)責(zé)任部門和人員;

  (5)對(duì)待特殊開支和較大數(shù)額開支,應(yīng)經(jīng)會(huì)議研究決定及主管領(lǐng)導(dǎo)審批決定。

  七、一手抓成本、一手抓資金

  圍繞施工企業(yè)的兩大問題,一是任務(wù),二是資金。沒有項(xiàng)目千方百計(jì)找項(xiàng)目,有了項(xiàng)目愁資金,想盡辦法找資金。造成施工企業(yè)資金緊張的原因是多方面的,有中標(biāo)價(jià)底、各種保函、質(zhì)保金、完工工程價(jià)格滯后,建設(shè)單位拖欠工程款等。對(duì)資金管理稍有放松,就影響施工,為此要從兩方面著手,一方面,該要的錢,特別是建設(shè)單位的工程款,要千方百計(jì)的去要,通過各種途徑和措施早;要另一方面,應(yīng)付的資金盡量付、加強(qiáng)內(nèi)部資金周轉(zhuǎn),不到萬不得已,不到銀行貸款。

  八、項(xiàng)目主管會(huì)計(jì)實(shí)行委派制

  企業(yè)管理的成敗,項(xiàng)目成本管理是基礎(chǔ)和關(guān)鍵。管理項(xiàng)目成本,固然要項(xiàng)目部全體人員按照成本分析的責(zé)任目標(biāo)進(jìn)行認(rèn)真管理,但其中項(xiàng)目主管會(huì)計(jì)有不可低估的作用。成本的分解、計(jì)劃、控制、核算、分析、報(bào)表、考核行等,需要會(huì)計(jì)人員參與及完成。為防止項(xiàng)目主管會(huì)計(jì)受項(xiàng)目經(jīng)理左右,產(chǎn)生不執(zhí)行財(cái)務(wù)制度和不及時(shí)記帳、報(bào)帳及造假帳、編假報(bào)表的現(xiàn)象,應(yīng)對(duì)其實(shí)行委派制。派出單位對(duì)主管會(huì)計(jì)承擔(dān)的各項(xiàng)工作,應(yīng)明確考核標(biāo)準(zhǔn),每年由財(cái)務(wù)部門和人事部門共同考核,按考核分?jǐn)?shù)給予獎(jiǎng)罰。

  總的來說,一個(gè)企業(yè)無論是企業(yè)本身的日常管理,還是企業(yè)從事的工程項(xiàng)目的管理,都要從成本管理著手,加強(qiáng)成本管理,及時(shí)準(zhǔn)確的將成本管理進(jìn)行責(zé)任分解和劃分,以企業(yè)盈利為主要目的,最終達(dá)到企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。

發(fā)布:2007-07-13 11:13    編輯:泛普軟件 · xiaona    [打印此頁]    [關(guān)閉]
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