國內(nèi)大型工程項(xiàng)目的管理模式創(chuàng)新

申請(qǐng)免費(fèi)試用、咨詢電話：400-8352-114

　　工程項(xiàng)目管理是按照客觀經(jīng)濟(jì)規(guī)律對(duì)工程建設(shè)的全過程進(jìn)行有效的計(jì)劃、組織、控制和協(xié)調(diào)的系統(tǒng)管理活動(dòng)。項(xiàng)目管理模式,是指將管理的對(duì)象作為一個(gè)系統(tǒng),通過一定的組織和管理方式,使系統(tǒng)能夠正常運(yùn)行,以實(shí)現(xiàn)其各項(xiàng)目標(biāo)。在一定程度上，項(xiàng)目管理模式是否適合工程項(xiàng)目的實(shí)際特點(diǎn)，直接決定了項(xiàng)目的實(shí)施效果和項(xiàng)目的成敗。近年來，國內(nèi)大型石化工程項(xiàng)目上的管理模式也在不斷發(fā)生著變化和創(chuàng)新，都在嘗試尋找更加適合石化工程項(xiàng)目的管理模式。

　　一、 項(xiàng)目管理的層峰結(jié)構(gòu)

　　我們?cè)谟懻擁?xiàng)目管理模式的話題時(shí)，經(jīng)常提到，某項(xiàng)目采用了EPC總承包的管理模式，某項(xiàng)目采用了PMC模式，而某項(xiàng)目采用了IPMT+EPC模式。實(shí)際上，這屬于兩個(gè)層面的管理模式。因此，要清晰地分析和說明某個(gè)項(xiàng)目的管理模式，有必要先弄清楚項(xiàng)目管理的層次結(jié)構(gòu)。

　　按照現(xiàn)代企業(yè)管理的理念，企業(yè)管理中存在著金字塔式的層峰結(jié)構(gòu)，最上層的是決策層(如公司董事會(huì))，往下依次為管理層(公司領(lǐng)導(dǎo)層)、知識(shí)層(職能及技術(shù)等管理層)和執(zhí)行層(作業(yè)層)。同樣，按照項(xiàng)目管理工作的分工，項(xiàng)目管理上也存在著類似的金字塔式層峰結(jié)構(gòu)，即由決策層、管理層、執(zhí)行層和作業(yè)層依次組成。

　　決策層的工作一般屬于業(yè)主管理高層或董事會(huì)負(fù)責(zé)，包括項(xiàng)目的立項(xiàng)審批、管理模式確定及項(xiàng)目投資、總體目標(biāo)等。管理層的工作是指由業(yè)主負(fù)責(zé)或組織的管理工作(如：編寫項(xiàng)目執(zhí)行計(jì)劃、編寫招投標(biāo)文件、選擇承包商、招投標(biāo)、合同管理、監(jiān)督控制承包商及分包商和組織協(xié)調(diào)等)，這些工作既可以由業(yè)主來做，也可以由業(yè)主委托專業(yè)化公司來做;執(zhí)行層的工作包括設(shè)計(jì)、采購、施工和試車的管理或?qū)嵤┑龋梢圆糠钟蓸I(yè)主來做(例如設(shè)備材料的采購、試車管理)，但發(fā)達(dá)國家大多是全部委托實(shí)施，近年來TOTAL等國外公司的石化工程項(xiàng)目也有業(yè)主自己組織實(shí)施的案例。作業(yè)層是具體地做設(shè)計(jì)、采購、施工等工作。

　　項(xiàng)目管理模式與項(xiàng)目管理的層峰結(jié)構(gòu)形式緊密相關(guān)。從理論上講，四個(gè)層面的模式組合形式?jīng)Q定了項(xiàng)目的管理模式。通常，在討論石化工程項(xiàng)目的管理模式時(shí)，項(xiàng)目范圍的界面并不包括項(xiàng)目決策階段的工作，且作業(yè)層的模式對(duì)項(xiàng)目主體模式的影響不大。所以，一般建設(shè)項(xiàng)目的管理模式都是由管理層和執(zhí)行層確定，兩個(gè)層面不同的模式進(jìn)行組合或兩個(gè)層面職能的合并，就產(chǎn)生了各種建設(shè)項(xiàng)目的管理模式。項(xiàng)目管理培訓(xùn)

　　二、 國內(nèi)石化行業(yè)工程項(xiàng)目管理模式的變化

　　客觀的講，國內(nèi)石化行業(yè)的工程項(xiàng)目管理水平與發(fā)達(dá)國家相比還存在一定的差距。但是，在新建項(xiàng)目上，特別是中外合資的項(xiàng)目上也對(duì)國際上較為先進(jìn)的管理模式和管理方法進(jìn)行了借鑒與應(yīng)用，逐步從傳統(tǒng)的指揮部模式向“PMC+EPC”、“IPMT+EPC”等模式變化，并不斷的嘗試著尋找更適合我國國情和石化工程項(xiàng)目特點(diǎn)的管理模式。

　　1. 傳統(tǒng)的指揮部模式

　　這種模式過去在國內(nèi)的石化行業(yè)的工程建設(shè)中經(jīng)常采用，現(xiàn)在采用這種模式進(jìn)行項(xiàng)目管理的實(shí)例趨于減少。這種模式如圖1所示。

　　圖1 指揮部模式示意圖

　　新建項(xiàng)目的指揮部一般是由政府組織成立或由上級(jí)投資單位組織成立的。指揮部成員人事關(guān)系不完全在新建項(xiàng)目的使用單位，工程完工后，指揮部就地解散。指揮部成員有一部分人留在該企業(yè)工作，另一部分則返回原單位或另謀出路。擴(kuò)建及改造項(xiàng)目的指揮部一般由企業(yè)內(nèi)部人員組成。指揮部模式下工程項(xiàng)目的執(zhí)行層很少采用EPC總承包形式，通常是指揮部分別委托設(shè)計(jì)單位和施工單位，物資采購工作則自行組織。

　　多數(shù)情況下，指揮部成員由于缺乏足夠的項(xiàng)目管理知識(shí)，不能運(yùn)用先進(jìn)的項(xiàng)目管理方法，不完全清楚投資規(guī)律和基建程序，難免出現(xiàn)以下各種情況：決策不成熟，常發(fā)生隨意調(diào)整方案的情況;項(xiàng)目前期及實(shí)施階段各環(huán)節(jié)之間相互脫節(jié);工作效率不高，建設(shè)周期長(zhǎng);上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干預(yù)較多，并多采用傳統(tǒng)的號(hào)召式做法，管理過程不規(guī)范，項(xiàng)目投資風(fēng)險(xiǎn)增加;建設(shè)中積累的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，難以供其他單位或后續(xù)項(xiàng)目借鑒等。

　　2. PMC+EPC為主的管理模式

　　這種模式下，業(yè)主聘請(qǐng)專業(yè)的項(xiàng)目管理公司作為項(xiàng)目管理承包商(PMC)負(fù)責(zé)管理層的工作，代表業(yè)主對(duì)項(xiàng)目的組織和實(shí)施進(jìn)行全過程或若干階段的管理。PMC具有較大的靈活性，在項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工、調(diào)試等階段的參與程度和職責(zé)范圍不同。項(xiàng)目的執(zhí)行層，則可以采用EPC總承包模式、E+P+C模式、E+PC 模式、EP+C模式等，由PMC公司按照合同約定委托另外一家或幾家EPC總承包商。典型的“PMC+EPC”模式如圖2.2所示。

　　圖2.2 PMC+EPC模式示意圖

　　這種模式下，業(yè)主充分利用PMC的管理資源(包括人力、技術(shù)和管理系統(tǒng)等)，把繁重而瑣碎的具體管理工作委托出去，有利于業(yè)主的宏觀控制，能較好地實(shí)現(xiàn)工程建設(shè)目標(biāo);可以充分利用PMC的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，由PMC分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，業(yè)主風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任減輕;還可大大減少業(yè)主的管理人員數(shù)量，有利于項(xiàng)目建成后的人員安置，并促進(jìn)項(xiàng)目管理公司形成專業(yè)化的管理隊(duì)伍。但是，在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，業(yè)主對(duì)項(xiàng)目的控制力較弱;前期管理費(fèi)用投入大，并存在工期延誤以及管理成本過高等風(fēng)險(xiǎn)。

　　南海項(xiàng)目是一個(gè)比較典型和規(guī)范的PMC項(xiàng)目，PMC由中外三家工程公司組成，代表業(yè)主對(duì)項(xiàng)目工程建設(shè)全過程進(jìn)行管理。業(yè)主對(duì)PMC招標(biāo)文件和前期文件的準(zhǔn)備比較充分和完整，對(duì)PMC工作范圍、責(zé)任義務(wù)的規(guī)定比較清晰。近年來，在惠州乙烯項(xiàng)目、中油長(zhǎng)江項(xiàng)目上，都采用了PMC+EPC為主的管理模式。

　　3. IPMT+EPC為主的管理模式

　　這種模式下，業(yè)主和專業(yè)的項(xiàng)目管理公司或工程公司聯(lián)合成立，叫做聯(lián)合項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)(IPMT)。IPMT領(lǐng)導(dǎo)一般由業(yè)主方擔(dān)任，專業(yè)公司負(fù)責(zé)具體的項(xiàng)目管理工作，業(yè)主人員負(fù)責(zé)各專業(yè)的審查、監(jiān)督等工作，包括設(shè)計(jì)單位、材料供應(yīng)商、施工承包商名單范圍確定等。項(xiàng)目的執(zhí)行層可以采用EPC總承包模式或E+P+C模式等。

　　從項(xiàng)目管理層的工作角度看，該管理模式和PMC模式有所不同，有些類似于國內(nèi)通行的業(yè)主管理(或基建指揮部管理)模式，因?yàn)轫?xiàng)目的管理工作主要由業(yè)主來負(fù)責(zé)或主導(dǎo)，管理公司不像PMC那樣有明確獨(dú)立的責(zé)任和利益。這種模式下，業(yè)主有較大的控制力，其管理和協(xié)調(diào)能力也直接決定了項(xiàng)目的整體管理水平。

　　近年來，中國石化青島煉油項(xiàng)目、中國石油廣西石化項(xiàng)目、福煉一體化項(xiàng)目、上海賽科項(xiàng)目、中國石油四川石化及呼和浩特?zé)捰晚?xiàng)目等均采用了IPMT+EPC為主的管理模式，特別是中石油系統(tǒng)內(nèi)積極推行這種管理模式，而國內(nèi)的工程公司、監(jiān)理公司、大型施工企業(yè)等也在積極嘗試著與業(yè)主方組成項(xiàng)目管理聯(lián)合團(tuán)隊(duì)從而參與管理層的某些工作。同時(shí)，實(shí)踐中也有委托專業(yè)工程管理公司從項(xiàng)目前期管理直接延伸到工程監(jiān)理任務(wù)的做法。

　　以上海賽科項(xiàng)目為例，IPMT由業(yè)主派遣的人員和外請(qǐng)工程管理公司派出的專家組成，實(shí)質(zhì)上是以業(yè)主為主附加管理公司的模式。管理工作主要由業(yè)主人員負(fù)責(zé)，工程管理公司的專家承擔(dān)技術(shù)顧問和技術(shù)協(xié)助等工作。項(xiàng)目執(zhí)行層上，外方承包商為主的是EP+C模式，中方承包商獨(dú)立承擔(dān)或?yàn)橹鞒袚?dān)的是EPC總承包模式，并外請(qǐng)國內(nèi)的監(jiān)理公司承擔(dān)施工監(jiān)理任務(wù)。

　　實(shí)踐中，也有業(yè)主單方出人或者聘請(qǐng)一定數(shù)量的專家或?qū)I(yè)技術(shù)人員的做法，作為PMT代表業(yè)主全權(quán)負(fù)責(zé)對(duì)承包商的管理，并編制項(xiàng)目執(zhí)行計(jì)劃，編制承包商招標(biāo)文件，進(jìn)行EPC總承包商選擇和招標(biāo)，管理承包合同，對(duì)進(jìn)度、成本、質(zhì)量、范圍等總體控制。

　　4. EPCM模式

　　這種模式(即Engineering Procurement Construction and Management Contracting)把管理層和執(zhí)行層合二為一，業(yè)主把項(xiàng)目的管理工作和設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行等都委托一家專業(yè)化工程承包商來完成，業(yè)主只與總承包商簽一個(gè)合同，由一家EPCM承包商取代了PMC、EPC承包商。EPCM承包商也可以把作業(yè)層的工作再委托給分包商(如施工分包商)。

　　這種管理模式，在外資工程項(xiàng)目上應(yīng)用較多，但在國內(nèi)石化工程項(xiàng)目上較少采用。這種模式，在一定程度上與前幾年國內(nèi)積極推進(jìn)的代建制有所類似，但我國的代建單位主要還是由上級(jí)部門指定，與使用單位存在某種隸屬關(guān)系，而非真正意義上的委托合同關(guān)系。同時(shí)，在實(shí)踐中，還有EPCM模式，即EPC總承包服務(wù)模式，業(yè)主在設(shè)計(jì)、采購、施工各環(huán)節(jié)具有絕對(duì)的控制權(quán)和決策權(quán)，總承包商提供類似于管理服務(wù)的工作。

　　5. 執(zhí)行層管理模式的多樣化

　　近年來，國內(nèi)石化行業(yè)的工程項(xiàng)目管理模式，不僅在管理層不斷嘗試PMC、IPMT等模式，在執(zhí)行層上也呈現(xiàn)出多樣化，除了廣泛采用的EPC總承包模式，主要還有D-B、E+PC、E+P+C等模式：

　　EPC總承包模式的最大優(yōu)點(diǎn)就是設(shè)計(jì)、采購、施工有機(jī)結(jié)合，主體設(shè)計(jì)方案確定后，隨著設(shè)計(jì)工作的進(jìn)展，一部分分項(xiàng)工程的設(shè)計(jì)完成后，即對(duì)該部分工程組織招標(biāo)并進(jìn)行施工?？偝邪淘陧?xiàng)目初期和設(shè)計(jì)時(shí)就考慮到采購和施工的影響，避免了設(shè)計(jì)和采購、施工脫節(jié)的矛盾，減少了由于設(shè)計(jì)失誤引起的變更，可以顯著減少項(xiàng)目成本，縮短工期。

　　D-B模式(或EC+P模式)，即設(shè)計(jì)和施工委托一個(gè)承包商，采購由業(yè)主自己來組織執(zhí)行。轉(zhuǎn)自

　　E+PC 模式，即設(shè)計(jì)委托一個(gè)承包商，采購和施工單獨(dú)委托一個(gè)承包商，這種模式在國內(nèi)的石化罐區(qū)項(xiàng)目、石化裝置的大型加熱爐項(xiàng)目上有所應(yīng)用。但是，這種模式下，PC承包商與設(shè)計(jì)單位由于沒有直接的合同關(guān)系，在協(xié)調(diào)和溝通上存在一定的困難，且在進(jìn)度延誤時(shí)易出現(xiàn)相互推諉的情況。為改變這種狀況，近年來，EM+PC模式更為常見。

　　E+P+C模式，即設(shè)計(jì)、采購和施工分別委托承包商，或者設(shè)計(jì)、施工分別委托承包商，采購由業(yè)主自己組織實(shí)施。通常情況下，采購工作還是由業(yè)主自己組織實(shí)施的。

　　三、 項(xiàng)目管理模式變遷的原因剖析

　　近年來，國內(nèi)的石化工程項(xiàng)目管理模式不斷的發(fā)生變化和創(chuàng)新，業(yè)主的出發(fā)點(diǎn)就是如何保證高效優(yōu)質(zhì)安全的把項(xiàng)目順利建成投產(chǎn)，從項(xiàng)目管理層到執(zhí)行層的不斷嘗試，都有其內(nèi)在的原因：

　　1.項(xiàng)目管理層模式的選擇，更多的是業(yè)主基于長(zhǎng)遠(yuǎn)效益的考慮

　　對(duì)于新建石化企業(yè)來講，鑒于長(zhǎng)遠(yuǎn)利益和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的考慮，業(yè)主一般不會(huì)成立獨(dú)立的、龐大的項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)，以避免項(xiàng)目建成投產(chǎn)后的人員安置問題。因此，國內(nèi)石化工程項(xiàng)目的管理層越來越傾向于采用不需要業(yè)主投入過多專業(yè)項(xiàng)目管理人員的PMC或IPMT管理模式，由其負(fù)責(zé)編寫項(xiàng)目執(zhí)行計(jì)劃、編寫招投標(biāo)文件、選擇總承包商、合同管理、監(jiān)督和控制總承包商及分包商、整個(gè)實(shí)施過程的組織協(xié)調(diào)等。而對(duì)于改建或擴(kuò)建項(xiàng)目而言，現(xiàn)有企業(yè)一般已經(jīng)設(shè)有專門的工程管理部門，有一定數(shù)量的專門從事項(xiàng)目管理的人員，所以業(yè)主對(duì)工程建設(shè)具有一定的控制能力，這種情況下管理層往往會(huì)傾向于采用PMT或者IPMT模式。

　　同時(shí)，鑒于國內(nèi)工程管理公司的現(xiàn)狀以及對(duì)項(xiàng)目建成后全生命周期的關(guān)注，有必要對(duì)工程設(shè)計(jì)質(zhì)量、設(shè)備材料采購質(zhì)量和施工質(zhì)量三個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行控制，業(yè)主會(huì)在項(xiàng)目的管理層派出專業(yè)人員，并出于為企業(yè)發(fā)展而配備和培養(yǎng)項(xiàng)目管理人才的目的，而采用PMT或IPMT管理模式。

　　2. 項(xiàng)目執(zhí)行層模式的選擇，往往是基于外部環(huán)境的分析

　　投資項(xiàng)目的選擇，是業(yè)主基于對(duì)未來市場(chǎng)的分析，工程項(xiàng)目應(yīng)按預(yù)定的工期目標(biāo)建成投產(chǎn)，才有可能實(shí)現(xiàn)預(yù)期的效益目標(biāo)。隨著我國社會(huì)主義法治社會(huì)事業(yè)的不斷深入和發(fā)展，建設(shè)項(xiàng)目的工程總承包管理將更加科學(xué)化、法制化和規(guī)范化。同時(shí)，隨著國內(nèi)工程項(xiàng)目管理水平的不斷提高，工程公司的內(nèi)部管理和自身建設(shè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中也必將完善化和程序化。在這種形勢(shì)下，石化工程項(xiàng)目的執(zhí)行層勢(shì)必會(huì)以EPC總承包模式為主，項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工和試運(yùn)行等管理和實(shí)施工作，會(huì)全部或分階段委托給一家或幾家有能力的EPC總承包商，以減少業(yè)主在執(zhí)行層面的人員投入，并發(fā)揮EPC總承包模式的優(yōu)勢(shì)而有效合理的縮短工期。

　　當(dāng)然，石化行業(yè)的工程項(xiàng)目建設(shè)也必須充分考慮各自的不同特點(diǎn)，選擇合適的項(xiàng)目管理模式。比如，對(duì)于改建或擴(kuò)建工程，與運(yùn)行裝置相連的系統(tǒng)改造項(xiàng)目，因現(xiàn)場(chǎng)條件復(fù)雜、安全隱患較大等，執(zhí)行層宜采用E+P+C的管理模式，業(yè)主管理人員要更多的參與執(zhí)行層施工環(huán)節(jié)的檢查與確認(rèn)等。

　　四、 項(xiàng)目管理模式選擇與創(chuàng)新中的反思

　　項(xiàng)目管理模式不能照搬照抄、墨守成規(guī)，只能借鑒應(yīng)用、不斷創(chuàng)新，核心是管理模式要適合具體工程項(xiàng)目的實(shí)際特點(diǎn)。在選擇項(xiàng)目管理模式時(shí)，應(yīng)該深入分析項(xiàng)目實(shí)施的內(nèi)外環(huán)境、項(xiàng)目的特點(diǎn)或難點(diǎn)、投資規(guī)模、風(fēng)險(xiǎn)因素等關(guān)鍵因素，同時(shí)也要考慮工藝技術(shù)的復(fù)雜程度、國內(nèi)工程公司的實(shí)力、項(xiàng)目的啟動(dòng)時(shí)間等因素。

　　1.配套的法律體系有待進(jìn)一步健全

　　目前，國內(nèi)石化工程項(xiàng)目上，對(duì)于PMC等項(xiàng)目管理、對(duì)EPC總承包等，仍沒有建立起配套的法律體系。對(duì)于PMC等項(xiàng)目管理尚沒有配套的法律法規(guī)，通常情況下是依據(jù)合同法為基礎(chǔ)而簽訂的服務(wù)合同，而沒有針對(duì)性的法律文件，對(duì)于項(xiàng)目管理類的服務(wù)質(zhì)量和水平也缺少客觀的評(píng)價(jià)依據(jù)。對(duì)于EPC總承包，主要是依據(jù)FIDIC總承包/交鑰匙合同條件(銀皮書)和我國的合同法，還有《建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理規(guī)范(GB/T50358-2005)》、《建設(shè)項(xiàng)目工程總承包合同示范文本(GF-2011-0216)》、《石油和化學(xué)工業(yè)工程建設(shè)項(xiàng)目管理規(guī)范(HG/T20705-2009)》，但對(duì)石化工程項(xiàng)目的適用性還有待商榷。雖然國內(nèi)各石化集團(tuán)公司先后推出了總承包招標(biāo)文件及總承包合同標(biāo)準(zhǔn)文本，但大多也是局限于其系統(tǒng)內(nèi)的使用。在出現(xiàn)糾紛時(shí)，也往往依靠上級(jí)行政干預(yù)解決，而難以通過法律途徑訴訟或仲裁來解決。

　　同時(shí)，監(jiān)理單位對(duì)總承包單位的監(jiān)督管理也只是局限于形式上的要求，監(jiān)理單位怎樣管、如何管都沒有配套的制度體系，監(jiān)理單位也是按照原來的管理程序、方法等兼管總承包商的各項(xiàng)行為。在實(shí)際管理上，監(jiān)理單位還是按照有關(guān)的規(guī)范和法規(guī)等，直接管理到施工承包單位。

　　2. 業(yè)主與合作方的矛盾

　　雖然在工程項(xiàng)目上都強(qiáng)調(diào)“合作共贏”，但各方的利益卻是直接對(duì)立的，矛盾也是客觀存在的：業(yè)主總是試圖以最小的投資換取可觀的回報(bào)，承包商或服務(wù)商希望投入小、利潤(rùn)大。這種矛盾，在EPC總承包模式中，表現(xiàn)的格外突出。EPC總承包商在設(shè)備、材料的采購中，往往是只要滿足標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的要求，而不會(huì)過多的考慮今后的運(yùn)行和維護(hù)成本;業(yè)主則基于項(xiàng)目全生命周期成本的考慮，而傾向于選擇檔次更高的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。因此，在總承包合同談判以及項(xiàng)目實(shí)施過程中，業(yè)主和總承包商往往會(huì)在設(shè)備材料的采購上發(fā)生沖突和矛盾。目前，國內(nèi)的石化工程項(xiàng)目上，無論采用何種管理模式，業(yè)主都不會(huì)舍棄該方面的控制權(quán)，而是要通過供貨商名單范圍的確定等實(shí)現(xiàn)預(yù)期目的。

　　在實(shí)踐中，客觀的還存在著不同項(xiàng)目管理體系和運(yùn)作平臺(tái)的矛盾。例如，業(yè)主歸屬于甲集團(tuán)公司，在管理體系上執(zhí)行的是甲集團(tuán)公司的標(biāo)準(zhǔn)、制度、規(guī)定和辦法等，而EPC總承包商歸屬于乙集團(tuán)公司，在該項(xiàng)目上要執(zhí)行什么樣的管理體系就會(huì)出現(xiàn)沖突。尤為突出的，是在供貨商和施工分包商的選擇上，若業(yè)主推薦的在甲集團(tuán)公司資源庫里的分包單位，沒有在總承包商所屬集團(tuán)公司的資源庫中，在運(yùn)作中就會(huì)出現(xiàn)很多矛盾。

　　同時(shí)，在實(shí)踐中，業(yè)主過多的參與項(xiàng)目實(shí)施過程中具體事務(wù)的決策和控制，的確會(huì)影響到EPC總承包商決策的及時(shí)性和準(zhǔn)確性，會(huì)限制總承包模式優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮?？偝邪掏幌胱寴I(yè)主干預(yù)或參與到其管理過程中，但業(yè)主始終要強(qiáng)調(diào)在項(xiàng)目上的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)和主動(dòng)權(quán)，兩者之間不可避免的出現(xiàn)矛盾。在出現(xiàn)進(jìn)度延誤等情形時(shí)，總承包商經(jīng)常會(huì)從業(yè)主的參與、審查等方面尋找索賠的依據(jù)。這方面，雙方需要在合同簽訂、項(xiàng)目管理制度等文件中明確各種的權(quán)利、責(zé)任和義務(wù)。

　　3.項(xiàng)目管理模式的靈活創(chuàng)新 

　　在項(xiàng)目管理模式的選擇上，應(yīng)強(qiáng)調(diào)靈活應(yīng)用并不斷創(chuàng)新。例如，在項(xiàng)目管理層選擇IPMT模式的前提下，既可以選擇項(xiàng)目管理咨詢服務(wù)公司參與到項(xiàng)目管理中，也可以選擇專家型人才提供支持與服務(wù);管理服務(wù)的工作內(nèi)容，也可以根據(jù)業(yè)主自身能力而委托合作方從事不同的工作內(nèi)容。而項(xiàng)目執(zhí)行層的管理模式更是多樣化，在EPC總承包模式中，既可以采用固定總價(jià)的合同方式，又可以采用單價(jià)合同、預(yù)算合同等形式，還可以選擇“固定酬金+激勵(lì)機(jī)制”的合同方式等?？偝邪痰墓ぷ鞣秶部梢园凑諏?shí)際情況劃分階段進(jìn)行總承包。EPC總承包合同方式的選擇，往往是基于項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的分析。

歡迎投稿，國家一級(jí)雜志《施工企業(yè)管理》將從投稿中選稿發(fā)表(無版面費(fèi))，投稿信箱：40601766③qq.com（使用郵件地址請(qǐng)將③換成@）。