國內大型工程項目的管理模式創(chuàng)新

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　　工程項目管理是按照客觀經(jīng)濟規(guī)律對工程建設的全過程進行有效的計劃、組織、控制和協(xié)調的系統(tǒng)管理活動。項目管理模式,是指將管理的對象作為一個系統(tǒng),通過一定的組織和管理方式,使系統(tǒng)能夠正常運行,以實現(xiàn)其各項目標。在一定程度上，項目管理模式是否適合工程項目的實際特點，直接決定了項目的實施效果和項目的成敗。近年來，國內大型石化工程項目上的管理模式也在不斷發(fā)生著變化和創(chuàng)新，都在嘗試尋找更加適合石化工程項目的管理模式。

　　一、 項目管理的層峰結構

　　我們在討論項目管理模式的話題時，經(jīng)常提到，某項目采用了EPC總承包的管理模式，某項目采用了PMC模式，而某項目采用了IPMT+EPC模式。實際上，這屬于兩個層面的管理模式。因此，要清晰地分析和說明某個項目的管理模式，有必要先弄清楚項目管理的層次結構。

　　按照現(xiàn)代企業(yè)管理的理念，企業(yè)管理中存在著金字塔式的層峰結構，最上層的是決策層(如公司董事會)，往下依次為管理層(公司領導層)、知識層(職能及技術等管理層)和執(zhí)行層(作業(yè)層)。同樣，按照項目管理工作的分工，項目管理上也存在著類似的金字塔式層峰結構，即由決策層、管理層、執(zhí)行層和作業(yè)層依次組成。

　　決策層的工作一般屬于業(yè)主管理高層或董事會負責，包括項目的立項審批、管理模式確定及項目投資、總體目標等。管理層的工作是指由業(yè)主負責或組織的管理工作(如：編寫項目執(zhí)行計劃、編寫招投標文件、選擇承包商、招投標、合同管理、監(jiān)督控制承包商及分包商和組織協(xié)調等)，這些工作既可以由業(yè)主來做，也可以由業(yè)主委托專業(yè)化公司來做;執(zhí)行層的工作包括設計、采購、施工和試車的管理或實施等，可以部分由業(yè)主來做(例如設備材料的采購、試車管理)，但發(fā)達國家大多是全部委托實施，近年來TOTAL等國外公司的石化工程項目也有業(yè)主自己組織實施的案例。作業(yè)層是具體地做設計、采購、施工等工作。

　　項目管理模式與項目管理的層峰結構形式緊密相關。從理論上講，四個層面的模式組合形式?jīng)Q定了項目的管理模式。通常，在討論石化工程項目的管理模式時，項目范圍的界面并不包括項目決策階段的工作，且作業(yè)層的模式對項目主體模式的影響不大。所以，一般建設項目的管理模式都是由管理層和執(zhí)行層確定，兩個層面不同的模式進行組合或兩個層面職能的合并，就產(chǎn)生了各種建設項目的管理模式。項目管理培訓

　　二、 國內石化行業(yè)工程項目管理模式的變化

　　客觀的講，國內石化行業(yè)的工程項目管理水平與發(fā)達國家相比還存在一定的差距。但是，在新建項目上，特別是中外合資的項目上也對國際上較為先進的管理模式和管理方法進行了借鑒與應用，逐步從傳統(tǒng)的指揮部模式向“PMC+EPC”、“IPMT+EPC”等模式變化，并不斷的嘗試著尋找更適合我國國情和石化工程項目特點的管理模式。

　　1. 傳統(tǒng)的指揮部模式

　　這種模式過去在國內的石化行業(yè)的工程建設中經(jīng)常采用，現(xiàn)在采用這種模式進行項目管理的實例趨于減少。這種模式如圖1所示。

　　圖1 指揮部模式示意圖

　　新建項目的指揮部一般是由政府組織成立或由上級投資單位組織成立的。指揮部成員人事關系不完全在新建項目的使用單位，工程完工后，指揮部就地解散。指揮部成員有一部分人留在該企業(yè)工作，另一部分則返回原單位或另謀出路。擴建及改造項目的指揮部一般由企業(yè)內部人員組成。指揮部模式下工程項目的執(zhí)行層很少采用EPC總承包形式，通常是指揮部分別委托設計單位和施工單位，物資采購工作則自行組織。

　　多數(shù)情況下，指揮部成員由于缺乏足夠的項目管理知識，不能運用先進的項目管理方法，不完全清楚投資規(guī)律和基建程序，難免出現(xiàn)以下各種情況：決策不成熟，常發(fā)生隨意調整方案的情況;項目前期及實施階段各環(huán)節(jié)之間相互脫節(jié);工作效率不高，建設周期長;上級領導干預較多，并多采用傳統(tǒng)的號召式做法，管理過程不規(guī)范，項目投資風險增加;建設中積累的經(jīng)驗和教訓，難以供其他單位或后續(xù)項目借鑒等。

　　2. PMC+EPC為主的管理模式

　　這種模式下，業(yè)主聘請專業(yè)的項目管理公司作為項目管理承包商(PMC)負責管理層的工作，代表業(yè)主對項目的組織和實施進行全過程或若干階段的管理。PMC具有較大的靈活性，在項目的設計、采購、施工、調試等階段的參與程度和職責范圍不同。項目的執(zhí)行層，則可以采用EPC總承包模式、E+P+C模式、E+PC 模式、EP+C模式等，由PMC公司按照合同約定委托另外一家或幾家EPC總承包商。典型的“PMC+EPC”模式如圖2.2所示。

　　圖2.2 PMC+EPC模式示意圖

　　這種模式下，業(yè)主充分利用PMC的管理資源(包括人力、技術和管理系統(tǒng)等)，把繁重而瑣碎的具體管理工作委托出去，有利于業(yè)主的宏觀控制，能較好地實現(xiàn)工程建設目標;可以充分利用PMC的項目管理經(jīng)驗，由PMC分擔風險，業(yè)主風險和責任減輕;還可大大減少業(yè)主的管理人員數(shù)量，有利于項目建成后的人員安置，并促進項目管理公司形成專業(yè)化的管理隊伍。但是，在項目執(zhí)行過程中，業(yè)主對項目的控制力較弱;前期管理費用投入大，并存在工期延誤以及管理成本過高等風險。

　　南海項目是一個比較典型和規(guī)范的PMC項目，PMC由中外三家工程公司組成，代表業(yè)主對項目工程建設全過程進行管理。業(yè)主對PMC招標文件和前期文件的準備比較充分和完整，對PMC工作范圍、責任義務的規(guī)定比較清晰。近年來，在惠州乙烯項目、中油長江項目上，都采用了PMC+EPC為主的管理模式。

　　3. IPMT+EPC為主的管理模式

　　這種模式下，業(yè)主和專業(yè)的項目管理公司或工程公司聯(lián)合成立，叫做聯(lián)合項目管理團隊(IPMT)。IPMT領導一般由業(yè)主方擔任，專業(yè)公司負責具體的項目管理工作，業(yè)主人員負責各專業(yè)的審查、監(jiān)督等工作，包括設計單位、材料供應商、施工承包商名單范圍確定等。項目的執(zhí)行層可以采用EPC總承包模式或E+P+C模式等。

　　從項目管理層的工作角度看，該管理模式和PMC模式有所不同，有些類似于國內通行的業(yè)主管理(或基建指揮部管理)模式，因為項目的管理工作主要由業(yè)主來負責或主導，管理公司不像PMC那樣有明確獨立的責任和利益。這種模式下，業(yè)主有較大的控制力，其管理和協(xié)調能力也直接決定了項目的整體管理水平。

　　近年來，中國石化青島煉油項目、中國石油廣西石化項目、福煉一體化項目、上海賽科項目、中國石油四川石化及呼和浩特煉油項目等均采用了IPMT+EPC為主的管理模式，特別是中石油系統(tǒng)內積極推行這種管理模式，而國內的工程公司、監(jiān)理公司、大型施工企業(yè)等也在積極嘗試著與業(yè)主方組成項目管理聯(lián)合團隊從而參與管理層的某些工作。同時，實踐中也有委托專業(yè)工程管理公司從項目前期管理直接延伸到工程監(jiān)理任務的做法。

　　以上海賽科項目為例，IPMT由業(yè)主派遣的人員和外請工程管理公司派出的專家組成，實質上是以業(yè)主為主附加管理公司的模式。管理工作主要由業(yè)主人員負責，工程管理公司的專家承擔技術顧問和技術協(xié)助等工作。項目執(zhí)行層上，外方承包商為主的是EP+C模式，中方承包商獨立承擔或為主承擔的是EPC總承包模式，并外請國內的監(jiān)理公司承擔施工監(jiān)理任務。

　　實踐中，也有業(yè)主單方出人或者聘請一定數(shù)量的專家或專業(yè)技術人員的做法，作為PMT代表業(yè)主全權負責對承包商的管理，并編制項目執(zhí)行計劃，編制承包商招標文件，進行EPC總承包商選擇和招標，管理承包合同，對進度、成本、質量、范圍等總體控制。

　　4. EPCM模式

　　這種模式(即Engineering Procurement Construction and Management Contracting)把管理層和執(zhí)行層合二為一，業(yè)主把項目的管理工作和設計、采購、施工、試運行等都委托一家專業(yè)化工程承包商來完成，業(yè)主只與總承包商簽一個合同，由一家EPCM承包商取代了PMC、EPC承包商。EPCM承包商也可以把作業(yè)層的工作再委托給分包商(如施工分包商)。

　　這種管理模式，在外資工程項目上應用較多，但在國內石化工程項目上較少采用。這種模式，在一定程度上與前幾年國內積極推進的代建制有所類似，但我國的代建單位主要還是由上級部門指定，與使用單位存在某種隸屬關系，而非真正意義上的委托合同關系。同時，在實踐中，還有EPCM模式，即EPC總承包服務模式，業(yè)主在設計、采購、施工各環(huán)節(jié)具有絕對的控制權和決策權，總承包商提供類似于管理服務的工作。

　　5. 執(zhí)行層管理模式的多樣化

　　近年來，國內石化行業(yè)的工程項目管理模式，不僅在管理層不斷嘗試PMC、IPMT等模式，在執(zhí)行層上也呈現(xiàn)出多樣化，除了廣泛采用的EPC總承包模式，主要還有D-B、E+PC、E+P+C等模式：

　　EPC總承包模式的最大優(yōu)點就是設計、采購、施工有機結合，主體設計方案確定后，隨著設計工作的進展，一部分分項工程的設計完成后，即對該部分工程組織招標并進行施工?？偝邪淘陧椖砍跗诤驮O計時就考慮到采購和施工的影響，避免了設計和采購、施工脫節(jié)的矛盾，減少了由于設計失誤引起的變更，可以顯著減少項目成本，縮短工期。

　　D-B模式(或EC+P模式)，即設計和施工委托一個承包商，采購由業(yè)主自己來組織執(zhí)行。轉自

　　E+PC 模式，即設計委托一個承包商，采購和施工單獨委托一個承包商，這種模式在國內的石化罐區(qū)項目、石化裝置的大型加熱爐項目上有所應用。但是，這種模式下，PC承包商與設計單位由于沒有直接的合同關系，在協(xié)調和溝通上存在一定的困難，且在進度延誤時易出現(xiàn)相互推諉的情況。為改變這種狀況，近年來，EM+PC模式更為常見。

　　E+P+C模式，即設計、采購和施工分別委托承包商，或者設計、施工分別委托承包商，采購由業(yè)主自己組織實施。通常情況下，采購工作還是由業(yè)主自己組織實施的。

　　三、 項目管理模式變遷的原因剖析

　　近年來，國內的石化工程項目管理模式不斷的發(fā)生變化和創(chuàng)新，業(yè)主的出發(fā)點就是如何保證高效優(yōu)質安全的把項目順利建成投產(chǎn)，從項目管理層到執(zhí)行層的不斷嘗試，都有其內在的原因：

　　1.項目管理層模式的選擇，更多的是業(yè)主基于長遠效益的考慮

　　對于新建石化企業(yè)來講，鑒于長遠利益和行業(yè)競爭的考慮，業(yè)主一般不會成立獨立的、龐大的項目管理機構，以避免項目建成投產(chǎn)后的人員安置問題。因此，國內石化工程項目的管理層越來越傾向于采用不需要業(yè)主投入過多專業(yè)項目管理人員的PMC或IPMT管理模式，由其負責編寫項目執(zhí)行計劃、編寫招投標文件、選擇總承包商、合同管理、監(jiān)督和控制總承包商及分包商、整個實施過程的組織協(xié)調等。而對于改建或擴建項目而言，現(xiàn)有企業(yè)一般已經(jīng)設有專門的工程管理部門，有一定數(shù)量的專門從事項目管理的人員，所以業(yè)主對工程建設具有一定的控制能力，這種情況下管理層往往會傾向于采用PMT或者IPMT模式。

　　同時，鑒于國內工程管理公司的現(xiàn)狀以及對項目建成后全生命周期的關注，有必要對工程設計質量、設備材料采購質量和施工質量三個關鍵環(huán)節(jié)進行控制，業(yè)主會在項目的管理層派出專業(yè)人員，并出于為企業(yè)發(fā)展而配備和培養(yǎng)項目管理人才的目的，而采用PMT或IPMT管理模式。

　　2. 項目執(zhí)行層模式的選擇，往往是基于外部環(huán)境的分析

　　投資項目的選擇，是業(yè)主基于對未來市場的分析，工程項目應按預定的工期目標建成投產(chǎn)，才有可能實現(xiàn)預期的效益目標。隨著我國社會主義法治社會事業(yè)的不斷深入和發(fā)展，建設項目的工程總承包管理將更加科學化、法制化和規(guī)范化。同時，隨著國內工程項目管理水平的不斷提高，工程公司的內部管理和自身建設在市場競爭中也必將完善化和程序化。在這種形勢下，石化工程項目的執(zhí)行層勢必會以EPC總承包模式為主，項目的設計、采購、施工和試運行等管理和實施工作，會全部或分階段委托給一家或幾家有能力的EPC總承包商，以減少業(yè)主在執(zhí)行層面的人員投入，并發(fā)揮EPC總承包模式的優(yōu)勢而有效合理的縮短工期。

　　當然，石化行業(yè)的工程項目建設也必須充分考慮各自的不同特點，選擇合適的項目管理模式。比如，對于改建或擴建工程，與運行裝置相連的系統(tǒng)改造項目，因現(xiàn)場條件復雜、安全隱患較大等，執(zhí)行層宜采用E+P+C的管理模式，業(yè)主管理人員要更多的參與執(zhí)行層施工環(huán)節(jié)的檢查與確認等。

　　四、 項目管理模式選擇與創(chuàng)新中的反思

　　項目管理模式不能照搬照抄、墨守成規(guī)，只能借鑒應用、不斷創(chuàng)新，核心是管理模式要適合具體工程項目的實際特點。在選擇項目管理模式時，應該深入分析項目實施的內外環(huán)境、項目的特點或難點、投資規(guī)模、風險因素等關鍵因素，同時也要考慮工藝技術的復雜程度、國內工程公司的實力、項目的啟動時間等因素。

　　1.配套的法律體系有待進一步健全

　　目前，國內石化工程項目上，對于PMC等項目管理、對EPC總承包等，仍沒有建立起配套的法律體系。對于PMC等項目管理尚沒有配套的法律法規(guī)，通常情況下是依據(jù)合同法為基礎而簽訂的服務合同，而沒有針對性的法律文件，對于項目管理類的服務質量和水平也缺少客觀的評價依據(jù)。對于EPC總承包，主要是依據(jù)FIDIC總承包/交鑰匙合同條件(銀皮書)和我國的合同法，還有《建設項目工程總承包管理規(guī)范(GB/T50358-2005)》、《建設項目工程總承包合同示范文本(GF-2011-0216)》、《石油和化學工業(yè)工程建設項目管理規(guī)范(HG/T20705-2009)》，但對石化工程項目的適用性還有待商榷。雖然國內各石化集團公司先后推出了總承包招標文件及總承包合同標準文本，但大多也是局限于其系統(tǒng)內的使用。在出現(xiàn)糾紛時，也往往依靠上級行政干預解決，而難以通過法律途徑訴訟或仲裁來解決。

　　同時，監(jiān)理單位對總承包單位的監(jiān)督管理也只是局限于形式上的要求，監(jiān)理單位怎樣管、如何管都沒有配套的制度體系，監(jiān)理單位也是按照原來的管理程序、方法等兼管總承包商的各項行為。在實際管理上，監(jiān)理單位還是按照有關的規(guī)范和法規(guī)等，直接管理到施工承包單位。

　　2. 業(yè)主與合作方的矛盾

　　雖然在工程項目上都強調“合作共贏”，但各方的利益卻是直接對立的，矛盾也是客觀存在的：業(yè)主總是試圖以最小的投資換取可觀的回報，承包商或服務商希望投入小、利潤大。這種矛盾，在EPC總承包模式中，表現(xiàn)的格外突出。EPC總承包商在設備、材料的采購中，往往是只要滿足標準規(guī)范的要求，而不會過多的考慮今后的運行和維護成本;業(yè)主則基于項目全生命周期成本的考慮，而傾向于選擇檔次更高的優(yōu)質產(chǎn)品。因此，在總承包合同談判以及項目實施過程中，業(yè)主和總承包商往往會在設備材料的采購上發(fā)生沖突和矛盾。目前，國內的石化工程項目上，無論采用何種管理模式，業(yè)主都不會舍棄該方面的控制權，而是要通過供貨商名單范圍的確定等實現(xiàn)預期目的。

　　在實踐中，客觀的還存在著不同項目管理體系和運作平臺的矛盾。例如，業(yè)主歸屬于甲集團公司，在管理體系上執(zhí)行的是甲集團公司的標準、制度、規(guī)定和辦法等，而EPC總承包商歸屬于乙集團公司，在該項目上要執(zhí)行什么樣的管理體系就會出現(xiàn)沖突。尤為突出的，是在供貨商和施工分包商的選擇上，若業(yè)主推薦的在甲集團公司資源庫里的分包單位，沒有在總承包商所屬集團公司的資源庫中，在運作中就會出現(xiàn)很多矛盾。

　　同時，在實踐中，業(yè)主過多的參與項目實施過程中具體事務的決策和控制，的確會影響到EPC總承包商決策的及時性和準確性，會限制總承包模式優(yōu)勢的發(fā)揮。總承包商往往不想讓業(yè)主干預或參與到其管理過程中，但業(yè)主始終要強調在項目上的領導權和主動權，兩者之間不可避免的出現(xiàn)矛盾。在出現(xiàn)進度延誤等情形時，總承包商經(jīng)常會從業(yè)主的參與、審查等方面尋找索賠的依據(jù)。這方面，雙方需要在合同簽訂、項目管理制度等文件中明確各種的權利、責任和義務。

　　3.項目管理模式的靈活創(chuàng)新 

　　在項目管理模式的選擇上，應強調靈活應用并不斷創(chuàng)新。例如，在項目管理層選擇IPMT模式的前提下，既可以選擇項目管理咨詢服務公司參與到項目管理中，也可以選擇專家型人才提供支持與服務;管理服務的工作內容，也可以根據(jù)業(yè)主自身能力而委托合作方從事不同的工作內容。而項目執(zhí)行層的管理模式更是多樣化，在EPC總承包模式中，既可以采用固定總價的合同方式，又可以采用單價合同、預算合同等形式，還可以選擇“固定酬金+激勵機制”的合同方式等?？偝邪痰墓ぷ鞣秶?，也可以按照實際情況劃分階段進行總承包。EPC總承包合同方式的選擇，往往是基于項目風險的分析。

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