理論必須與實(shí)踐結(jié)合--淺談我的項(xiàng)目管理體會(huì)

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　　學(xué)完P(guān)MP，結(jié)合這幾年的實(shí)踐，我最大的體會(huì)就是PMP更多的只是道，指明我們?cè)谕ㄍ?xiàng)目成功的路上應(yīng)該做些什么，里面也提及了一些實(shí)踐的章法，但是切忌不可照搬。至于怎么做，這是術(shù)的層面，我們必須結(jié)合實(shí)際的情況做調(diào)整，采用什么方法，什么手段，永遠(yuǎn)沒有最好的，只有最適合的。在大公司能夠很好運(yùn)作的，照搬到小公司經(jīng)常會(huì)失敗。在同樣規(guī)模的團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)成員的差異也會(huì)讓同樣的方法產(chǎn)生不一樣的效果。

　　這里給大家講一個(gè)故事，和我們一起參加PMP培訓(xùn)的一個(gè)公司同事(希望不會(huì)被看到，呵呵，看到也不要怪我哈，只是給我印象太深刻了)，參加完P(guān)MP的過程中，覺得自己帶的項(xiàng)目很多都不規(guī)范，PMP似乎是一盞明燈。正好新接到一個(gè)項(xiàng)目，就決定在新項(xiàng)目中，遵循PMP的做法。PMP的啟動(dòng)過程里不是有一個(gè)項(xiàng)目章程嘛，他覺得這是一個(gè)很好的東西，可以把項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)權(quán)明確下來。于是他就起草了一個(gè)項(xiàng)目章程，讓公司的CTO簽字授權(quán)。結(jié)果卻與他預(yù)期的相反，因?yàn)樵诂F(xiàn)有的公司里，還達(dá)不到這種程度，資源的協(xié)調(diào)有時(shí)候連CTO都搞不定，而且PMP里說的那些條目，在公司里要實(shí)現(xiàn)根本不可能。當(dāng)時(shí)我們很多同事聽到這個(gè)故事，就覺得這個(gè)同事有些無厘頭，我的第一個(gè)反應(yīng)也是。這就是一個(gè)照搬教科書的例子。

　　我現(xiàn)在正在進(jìn)行一個(gè)研發(fā)類的項(xiàng)目，我負(fù)責(zé)研發(fā)管理，上面有一個(gè)專職的項(xiàng)目管理，也是一位PMP通過者。她是從一個(gè)大公司出來的人，而且一直再做實(shí)施類的項(xiàng)目經(jīng)理，所以對(duì)進(jìn)度和目標(biāo)是非常敏感的，覺得做任何事情都必須有一個(gè)明確的進(jìn)度，也非常喜歡使用項(xiàng)目管理軟件，特別是甘特圖。記得最初項(xiàng)目才啟動(dòng)沒多久，框架還沒有搭建起來，因?yàn)楣镜募夹g(shù)積累原因，我們決定沿用公司的技術(shù)，但是項(xiàng)目組成員都不太熟悉，需求也不明確。這時(shí)候，她就要求什么東西都應(yīng)該在進(jìn)度的控制之中，希望我能配合繪制進(jìn)度圖，有些預(yù)研類的任務(wù)也必須給一個(gè)確定的完成時(shí)間。結(jié)果想必大家也能夠猜到，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候有太多的未知的因素，而有些預(yù)研性的工作是沒法在未開始預(yù)研就給一個(gè)準(zhǔn)確的估算的，所以經(jīng)常是她花了一兩天精心準(zhǔn)備的甘特圖，幾乎就沒有按照預(yù)期的走過。后來我給的建議是，我們肯定不能完全沒有時(shí)間節(jié)點(diǎn)和目標(biāo)的限制，這可以通過里程碑來確定，這是領(lǐng)導(dǎo)層面，也是項(xiàng)目經(jīng)理最關(guān)心的層面。但是針對(duì)不同的階段，我們的手段也必須靈活，特別是IT項(xiàng)目，和建筑類項(xiàng)目不一樣。而且對(duì)于進(jìn)度跟蹤，甘特圖實(shí)在是太笨重的工具。

　　類似這樣的例子太多太多，我們太容易教條化，太容易受經(jīng)驗(yàn)所累，受教科書所累。如果有一顆銀彈，那所有公司的管理都一樣了。所以這些年的經(jīng)驗(yàn)，我最大的感受就是千萬不能生搬硬套，理論必須結(jié)合實(shí)際才能產(chǎn)生他的價(jià)值，如果硬搬，最后的結(jié)果往往適得其反。

　　PMP學(xué)習(xí)也是一樣的道理，PMP教給了我們理論，告訴了我們應(yīng)該做什么，最佳實(shí)踐是什么，但是這些實(shí)踐必須針對(duì)環(huán)境做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，再達(dá)到最佳的狀態(tài)的過程中，還有很多中間的狀態(tài)，需要不一樣的工具，方法，過程。