怎樣才能比較客觀的評估項目情況呢？

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　　每一個項目本身是獨(dú)特和不斷變化的，這給項目管理帶來了很多的不確定性和難點(diǎn)，猶如行軍打仗，項目管理的魅力也就在此。

　　項目管理過程中方方面面都要照顧到難度很大，因為風(fēng)險無處不在，但也不是無規(guī)律可循，如果項目經(jīng)理能重點(diǎn)把握好其中的幾個重要環(huán)節(jié)，一個項目也就成功了大半。

　　一、做好項目計劃

　　計劃人人會做，但是，什么樣的計劃更合理?什么樣的計劃更可行?本人從事it軟件行業(yè)，多年來，耳聞目睹了很多項目的起起落落，真正做的好的不多。這跟公司的團(tuán)隊氛圍、項目經(jīng)理的職業(yè)素養(yǎng)，還有公司高層管理理念 都有很大關(guān)系。

　　如果談到項目計劃，工程管理軟件的能力和作用就比較重要了。有的項目經(jīng)理是技術(shù)出身，擬定的開發(fā)計劃符合實際，但是不能很好的兼顧公司的戰(zhàn)略計劃;有的項目經(jīng)理不懂技術(shù)，或者懂得不多，那如果由他來擬定開發(fā)計劃，勢必漏洞百出，難以執(zhí)行。

　　而一個比較可行的項目計劃應(yīng)該是團(tuán)隊智慧的結(jié)晶。一般來說要經(jīng)過三個步驟來實現(xiàn)，首先由項目經(jīng)理擬定大的時間計劃，制定項目階段性目標(biāo)(很有可能是用戶要求的);然后開發(fā)經(jīng)理在這個時間框架內(nèi)細(xì)化分工，拿出一份詳細(xì)的開發(fā)計劃來，交給項目經(jīng)理二人共同討論，這是一個相對可行的方案，但是還沒有最終完成;最后一步，還需要拿著這份開發(fā)計劃和項目組所有的開發(fā)成員逐個確認(rèn)，這有利于明確每個人的責(zé)任，并事先警示風(fēng)險(技術(shù)難度、工作量等)，并能了解團(tuán)隊成員面對這份計劃時的一個大致心態(tài)，后面的團(tuán)隊建設(shè)工作可以有針對性的開展。

　　總之，經(jīng)過了這三步后擬定的開發(fā)計劃將是比較可行的。

　　二、風(fēng)險識別

　　風(fēng)險無處不在，任何項目都會有項目風(fēng)險管理 ，關(guān)鍵是怎么應(yīng)對。要應(yīng)付自如，就要事先做好準(zhǔn)備，那就涉及到風(fēng)險識別的問題了。

　　風(fēng)險識別需要經(jīng)驗豐富的專業(yè)人才來參與規(guī)劃，行業(yè)、技術(shù)、政策、法規(guī)、民族文化等等，都有可能給項目帶來重大的影響，沒有事先充分調(diào)研和準(zhǔn)備，項目注定要失敗，尤其是一些跨國項目。

　　項目前期要盡量列一個表單，泛普軟件泛普OA系統(tǒng)把可能出現(xiàn)的風(fēng)險和應(yīng)對思路方法記錄下來，這也能讓相關(guān)干系人有一個思想準(zhǔn)備和清醒的認(rèn)識。

　　做項目最忌諱光說有利的一面，對缺點(diǎn)和不足卻絕口不提，這恰恰是缺乏自信的表現(xiàn)。

　　三、過程跟蹤并客觀評估項目進(jìn)展

　　客觀的評估項目進(jìn)展情況是非常重要的一件事情，尤其是有一定規(guī)模的項目，項目經(jīng)理不可能所有細(xì)節(jié)都注意到，而很多的人都有一個缺點(diǎn)，就是出了事情不上報，自以為能搞定，結(jié)果問題就越捂越多，到最后實在掩蓋不住了，才不得不承認(rèn)，可這時回旋余地已經(jīng)很小，整個項目也面臨崩潰。

　　那么怎樣才算是比較客觀的評估項目情況呢?作為技術(shù)負(fù)責(zé)人和項目負(fù)責(zé)人，有必要通過利用專業(yè)項目管理軟件讓問題更多的暴漏在不同人的面前，聽聽他們的意見，兼聽則明;而技術(shù)經(jīng)理和項目經(jīng)理之間更要保持密切溝通，及時交換意見。當(dāng)然，工程管理系統(tǒng)覺得溝通要注意效率，技術(shù)問題還是盡量限定在技術(shù)人員之間交流即可，你不能拿著一個技術(shù)問題跑去問銷售的看法，這叫“跑偏”了。