多項目管理過程的一些感悟

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　　清楚團隊內(nèi)部的能力體系：每個團隊都是不同的，這個團隊使用順利的方法，并不一定能夠在另外一個團隊得到復(fù)制，管理從根本上而言，藝術(shù)性高于技術(shù)性。對于比較成熟的團隊，團隊內(nèi)部有幾個比較成熟，而且責(zé)任心強，權(quán)力欲強的員工，那么可以使用這幾個員工獨立承擔(dān)項目經(jīng)理的職位，并且給予他們比較高的授權(quán)，比如人員的工作任務(wù)分配，目標(biāo)制定等等。你只需要在關(guān)鍵點上進(jìn)行把控：里程碑，項目目標(biāo)；項目需求，項目測試過程，依靠自己的經(jīng)驗，從這些要素方面來判斷項目是否存在風(fēng)險？產(chǎn)出是否是你所希望看見的？在情況沒有到完全不能控制的情況下，盡量不要親自介入，在項目完成以后，進(jìn)行良好的項目總結(jié)（至少對于項目經(jīng)理私下的項目總結(jié)）是必須的，至少讓他知道，你認(rèn)為這個項目完成得最優(yōu)秀的是什么？存在的不足是什么？這樣做有幾個好處，可以通過這樣的宣灌，使得你的管理思路能夠逐步落實下來，而且讓你希望培養(yǎng)的項目經(jīng)理能夠在每一個后面的項目得到更多的收獲，如果他的項目執(zhí)行得不好，那么趁這個機會也可以使得他更愿意接受你的看法，并且給予一定的鼓勵，能夠激發(fā)這個項目經(jīng)理提高的欲望。如果團隊相對是比較弱的團隊，那么就相對你首先需要考慮的是：招聘幾個適合的項目經(jīng)理，而不是首先需要考慮如何培養(yǎng)，那實在是很累的一件事情。當(dāng)然了，如果實在沒有招聘的名額，就該考慮如何培養(yǎng)了。這個問題比較大，以后有空再說吧。

　　記住，你是最終的負(fù)責(zé)人，所以你必須對所產(chǎn)出的東西做授權(quán)。授權(quán)是分階段進(jìn)行的，如果貿(mào)然給予一個人授權(quán)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)他的能力根本沒有到那個層面，你將面臨一個艱難的選擇，要么讓他走人；要么費盡換了他，結(jié)果工作積極性下降；而且在很突然的時候，他離開公司了，如果你真的要那么做，請務(wù)必準(zhǔn)備好。在團隊比較成熟的時候，你比較好把控了過程，結(jié)果也應(yīng)該不會太差；在一個團隊不成熟的時候，請務(wù)必適度介入，比如需求階段的介入，在設(shè)計階段的介入，在測試方案階段的介入，在標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范化方面的介入等等，看這個團隊的不同，都將是必須的。

　　如果團隊能力體系比較強，可以執(zhí)行一些粗放的管理，對于那些進(jìn)取性強的員工，這種管理能夠為他們所喜愛，同時，他們的責(zé)任心也使得他們不會利用粗放管理的一些漏洞來使你突然發(fā)現(xiàn)面臨一個爛攤子；但是如果一個團隊的能力比較弱，那么，著手點，請務(wù)必先放在流程和規(guī)范上，只有這樣，才能保證至少團隊不會出現(xiàn)大的錯誤，也許效率被影響了，但是可以防止風(fēng)險突然爆發(fā)；

　　一下自己的人力分配是否合理，現(xiàn)在大家的項目很少是那種靠著朝九晚五能夠完成的，軟件行業(yè)的項目實際上基本都處于時間壓縮得很嚴(yán)重的時刻，那么在這個時候，請考慮一下自己的人力安排是否合理，是否可以從某幾個項目中抽調(diào)部分人力來支持某個重點的項目或者危機初期的項目。不要讓一部分忙得半死的同時，另外一部分人非?？臻e，這是很殺傷士氣的。

　　不要患上工作饑渴癥：很多管理者，特別是從基層一層一層做上來的人，這些人大多數(shù)都明白一點；“占據(jù)人力”，但是你已經(jīng)在一個公司屬于中高層了，不要再企圖去占據(jù)人力了，這對于你將來職業(yè)的發(fā)展不是說一點好處都沒有，而是沒有太大的好處了；這時候，你需要的是占據(jù)業(yè)務(wù)。所以，不要為了讓手下人看起來很忙碌，而安排很多意義不大的事情，這樣一方面，你手下的員工永遠(yuǎn)處于忙碌之中，令一方面，也

將由于很多雜事，占據(jù)你太多精力，從而沒有考慮更深遠(yuǎn)的問題。記住，當(dāng)你一直忙碌在日常管理中的時候，你永遠(yuǎn)是一個小經(jīng)理，你永遠(yuǎn)沒有機會，用自己的全局觀點，進(jìn)入總監(jiān)和總經(jīng)理的層面。讓你的員工在必要的時候，休息一下，他們會工作得更好。
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