IT投資的國情依賴

 "沒有及時(shí)可信的分銷數(shù)據(jù)，我們不可能知道真實(shí)的市場(chǎng)狀況。但現(xiàn)在，我們很快就能知道熱銷的款式，快速舍棄銷售不好、利潤低的產(chǎn)品。"這是2004年度中國最佳CIO之一的波司登公司CIO的感慨。

通過網(wǎng)絡(luò)分銷管理軟件，羽絨服大王波司登公司實(shí)現(xiàn)了對(duì)3000家分銷機(jī)構(gòu)的管理，堪稱國內(nèi)企業(yè)IT應(yīng)用的典型案例。

在完全競(jìng)爭的服裝行業(yè)中，作為生產(chǎn)季節(jié)性特別強(qiáng)的羽絨服的生產(chǎn)廠商，波司登以前每一年都要為掌握第一手分銷數(shù)據(jù)耗費(fèi)大量的時(shí)間和人力。而現(xiàn)在，網(wǎng)絡(luò)分銷管理軟件讓各地可信的分銷數(shù)據(jù)及時(shí)匯總，管理者可以實(shí)時(shí)了解市場(chǎng)變化，并由此決定恰當(dāng)?shù)牟牧喜少?、生產(chǎn)計(jì)劃、物流庫存、財(cái)務(wù)結(jié)算等。更大的力量在于可以調(diào)整營銷組合決策，快速知道哪些產(chǎn)品熱銷從而增產(chǎn)，哪些產(chǎn)品滯銷從而舍棄。產(chǎn)品銷售組合的合理調(diào)整，帶來了利潤的最大化。

在生產(chǎn)商、分銷商、消費(fèi)者的價(jià)值鏈條中，波司登以恰當(dāng)?shù)腎T系統(tǒng)成功地解決了處在中間的分銷短板，上接生產(chǎn)，下聯(lián)消費(fèi)，牽一發(fā)而動(dòng)全身。因?yàn)樗幍恼摺⒏?jìng)爭、需求和盈利預(yù)期等多種復(fù)雜環(huán)境的變化，企業(yè)價(jià)值鏈條也需要?jiǎng)討B(tài)調(diào)整。

中國企業(yè)需要的是那些隨需應(yīng)變、部署快速、成本得當(dāng)、滿足特殊需求，并持續(xù)實(shí)現(xiàn)未來IT財(cái)富積累的更加靈活的新管理軟件體系

事實(shí)上，IT成為了企業(yè)經(jīng)營管理變革的重要手段。連續(xù)三年中國最佳CIO榜上有名的寶供物流也深諳此道。

七八年前，寶供物流剛剛起步，倉庫與車隊(duì)等都是從外租賃，公司以20萬元投資架構(gòu)基于網(wǎng)絡(luò)的"訂單跟蹤管理系統(tǒng)"與"成本核算系統(tǒng)"，初步實(shí)現(xiàn)物流、財(cái)務(wù)管理一體化。2000年后，隨著寶潔、飛利浦、聯(lián)合利華等轉(zhuǎn)變?yōu)楹诵目蛻?，寶供啟?dòng)"全面訂單管理系統(tǒng)"，將客戶供應(yīng)管理也囊括其中，完全實(shí)現(xiàn)寶供系統(tǒng)與客戶系統(tǒng)的全面對(duì)接，在價(jià)值鏈層面上將企業(yè)內(nèi)外業(yè)務(wù)流程、組織架構(gòu)系統(tǒng)和IT進(jìn)一步融合。

到了2004年，物流業(yè)競(jìng)爭加劇，外資公司紛紛進(jìn)入中國，中小物流公司不斷涌現(xiàn)，寶供也開始調(diào)整策略。寶供原來是依靠整合社會(huì)力量，現(xiàn)在開始在各地建設(shè)自己的物流基地。IT系統(tǒng)同樣依勢(shì)而調(diào)，進(jìn)一步將"基地供應(yīng)鏈系統(tǒng)"集成其中，使得訂單流轉(zhuǎn)時(shí)間縮短至原來的一半。快速的流轉(zhuǎn)意味著更佳的現(xiàn)金流，這在大量收入以應(yīng)收賬款來表現(xiàn)的物流企業(yè)中尤其重要。

在寶供成長的過程中，IT投資并非一蹴而就，而是配合管理、組織、業(yè)務(wù)進(jìn)步分步實(shí)施、協(xié)同發(fā)展。這就避免了不切實(shí)際的求大求全，持續(xù)保持了更佳的IT投資效率，還避免了一次性過度投資給財(cái)務(wù)造成的壓力。更重要的是，它契合了企業(yè)成長的規(guī)律，始終協(xié)助企業(yè)均衡持續(xù)發(fā)展。

當(dāng)然，分步實(shí)施的IT軟件系統(tǒng)需要在技術(shù)架構(gòu)上更加靈活開放，以便從容應(yīng)對(duì)未來業(yè)務(wù)發(fā)展所需要的系統(tǒng)擴(kuò)展。

然而，也有越來越多的案例顯示，很多中國企業(yè)在決策IT投資時(shí)并非如波司登、寶供一樣量力而行，從而導(dǎo)致IT應(yīng)用與管理效率之間形成倒掛。

在中國實(shí)踐ERP的20多年的過程中，前后共有80多億元資金投入，遍及企業(yè)多達(dá)2600多家，這些企業(yè)多為國有大中型企業(yè)。但直到上世紀(jì)末，竟找不出一家ERP實(shí)施完全成功的范例。

那些來自海外的IT巨頭往往以高昂的價(jià)格向中國企業(yè)兜售"集成了全球先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)"的軟件或硬件。尤其在很多大中型國有制造企業(yè)或者壟斷服務(wù)行業(yè)中，企業(yè)所有者缺位往往導(dǎo)致企業(yè)管理者很少有動(dòng)機(jī)去節(jié)約IT投資成本。結(jié)果，這些企業(yè)更愿意以昂貴的價(jià)格去采購國外軟硬件產(chǎn)品。

可以相信的是，隨著企業(yè)改革的進(jìn)程以及入世后的新競(jìng)爭格局，那些在扭曲的市場(chǎng)中未曾完全參與自由競(jìng)爭的企業(yè)，將遭受前所未有的沖擊。對(duì)于曾經(jīng)耗費(fèi)昂貴資金采購而來的IT軟硬件，也將不得不在未來的財(cái)務(wù)報(bào)表中被長期攤銷，從而持續(xù)影響企業(yè)的利潤表現(xiàn)。

在越來越趨于同一競(jìng)爭格局的新市場(chǎng)下，即便是美國巨頭昂貴的軟硬件產(chǎn)品在某些企業(yè)或領(lǐng)域適合使用，那些計(jì)劃實(shí)施信息化戰(zhàn)略的企業(yè)家們也必須仔細(xì)思量，謹(jǐn)防高額采購帶來的實(shí)施困難、成本劇增，進(jìn)而消弱競(jìng)爭力，并影響企業(yè)利潤。

事實(shí)上，國際軟件巨頭向中國企業(yè)推銷的套裝管理軟件是不是適合中國，一直存在爭議。一種觀點(diǎn)認(rèn)為，這些產(chǎn)品集成了先進(jìn)企業(yè)多年的管理實(shí)踐，中國企業(yè)應(yīng)用這些軟件將迅速提升自身管理水平;另一種觀點(diǎn)從多年實(shí)踐中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)為這些巨頭的軟件體系往往是伴隨美國企業(yè)的管理實(shí)踐成長起來的，它們較適合商業(yè)環(huán)境穩(wěn)定、組織管理水平較高的企業(yè)組織。

在中國，多變特殊的市場(chǎng)需求、簡單粗放的管理水平、不斷成長的管理需求，都使得應(yīng)用一套體系固化的套裝軟件是不合適的。何況一個(gè)企業(yè)的組織能力是一個(gè)漫長的學(xué)習(xí)成長過程，絕不可能因一套軟件的部署，在一夜之間就完成從粗放到先進(jìn)的管理嬗變。