BPR賣拐

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"我可以把好人說瘸了!把瘸人說癱!"

這是2001年春節(jié)晚會(huì)中，趙本山在"賣拐"小品里最經(jīng)典的--句話，而就在今年2002年春節(jié)晚會(huì)上，趙本山確實(shí)兌現(xiàn)了他的諾言，把一個(gè)好端端的人，送上輪椅。在一片歡笑聲背后，一位咨詢業(yè)專家內(nèi)心卻受到了極大的觸動(dòng)，"所有咨詢業(yè)的同仁，都應(yīng)該好好看一看這個(gè)小品。"當(dāng)他面對(duì)記者的時(shí)候，情緒十分激動(dòng)，·現(xiàn)在有些人在大淡、特談BPR，BPR(企業(yè)流程再造)這個(gè)水很深，一個(gè)好端端的企業(yè)，在咨詢專家、ERP廠商的鼓動(dòng)下，盲目進(jìn)行BPR，弄不好就會(huì)讓企業(yè)陷入這個(gè)泥潭。"

包辦婚姻的幸福BPR與ERP兩者，從他們涎生之初就沒有什么必然聯(lián)系，甚至可以說他們關(guān)注的領(lǐng)域都不一樣。在西方，你很難聽到將兩者相提并論的觀點(diǎn)。但是在中國卻大相徑庭，這是有歷史機(jī)緣在里面。中國企業(yè)信息化建設(shè)，在九十年代中期經(jīng)歷了一段痛苦的歷程。舶來品MRP、MRPII、ERP在中國稱的上成功的案例鳳毛麟角。人們開始反省這是什么原因造成的，最終歸納到三個(gè)方面，首先是企業(yè)管理理念的不成熟，企業(yè)-一味的要求引進(jìn)的管理系統(tǒng)要不折不扣地按照現(xiàn)有的流程進(jìn)行實(shí)施；其次相應(yīng)的管理軟件業(yè)不成熟，不能夠及時(shí)的對(duì)企業(yè)需求做出調(diào)整；另外就是咨詢業(yè)還處在萌芽階段，也就是底氣不足，僅僅是按照企業(yè)的要求照方抓藥，沒有能力提出具有建設(shè)性的意見。在這個(gè)時(shí)期，三方面的矛盾卜分明顯，矛盾的激化，直接影響了企業(yè)實(shí)施ERP的效果。

針對(duì)這樣的情況，一些人開始思索解決矛盾的方法。最終得到一個(gè)結(jié)論，就是應(yīng)該對(duì)企業(yè)原有的流程做出適當(dāng)?shù)闹亟M、再造，以便適應(yīng)引進(jìn)的ERP軟件。而這種想法必須要賦予一個(gè)管理名詞。通過對(duì)照比較，九十年代初期產(chǎn)生的BPR概念，走入了中國人的視野。由于這樣的原因，給中國的企業(yè)造成了這樣一個(gè)印象，就是企業(yè)要實(shí)施ERP，就必須進(jìn)行BPR，只有這樣做才是--個(gè)正確的道路。但這似乎淹沒掉MichaelHarmer(邁克·哈默)這個(gè)BPR的締造者原來給予BPR的定義。

它就是對(duì)企業(yè)原有的流程進(jìn)行根本性的思考，做徹底的重組，取得戲劇化的改善。而這種管理思想的產(chǎn)生，又和當(dāng)時(shí)美國企業(yè)所處的歷史背景是分不開的。九十年代初期，日本企業(yè)開始崛起，他們的力量已經(jīng)開始動(dòng)搖美國企業(yè)在全球經(jīng)濟(jì)上的主導(dǎo)位置，面對(duì)這樣的局面，美國企業(yè)開始重新審視自己。一種變革的思潮，成為當(dāng)時(shí)美國企業(yè)最為熱衷的話題，而BPR正是其中一個(gè)明顯的例子。隨著時(shí)間的推移，美國企業(yè)已經(jīng)再一次的崛起，因此西方現(xiàn)在已經(jīng)很少有人談?wù)揃PR這個(gè)概念。

通過BPR在美國和中國不同發(fā)展歷程對(duì)比，人們就能夠發(fā)現(xiàn)，他們之間有著本質(zhì)的區(qū)別。究其歷史淵源，BPR、ERP本非同根生，但由于中國所具有的特色，將這兩者作了一次"包辦婚姻"。金達(dá)仁(國內(nèi)知名企業(yè)管理專家)認(rèn)為，從歷史的角度上看，是信息化領(lǐng)域的學(xué)者把BPR這個(gè)概念引入中國的。他們把BPR同ERP緊密地結(jié)合在一起。再加上媒體的宣傳，給國內(nèi)的企業(yè)用戶產(chǎn)生了一種誤解，以為BPR僅僅圍繞ERP或是信息化來進(jìn)行。實(shí)際上BPR是廣義的，動(dòng)態(tài)的。

"修正"主義的勝利雖然"賣拐"已經(jīng)讓趙本山演繹成一個(gè)經(jīng)典的騙局，但是冷靜思考企業(yè)到底需不需要BPR，尤其是在實(shí)施ERP的過程中到底要不要引入BPR，這確實(shí)是一個(gè)復(fù)雜的問題。在中國，BPR的內(nèi)涵已經(jīng)在悄悄的發(fā)生變化。邁克，哈默原先對(duì)BPR的設(shè)想"希望徹底的通過業(yè)務(wù)流程改進(jìn)，給企業(yè)帶來原來預(yù)期都沒有想到的改善。'已經(jīng)被國人進(jìn)行了修改，而這種修改是否合理，而且到底應(yīng)該如何重新定義，專家和學(xué)者都存在各自的看法。

金達(dá)仁先生指出BPR引起人們注意的一點(diǎn)應(yīng)該是在"變革"，如果從"變革"的角度來看，企業(yè)應(yīng)該永遠(yuǎn)的BPR。金達(dá)仁認(rèn)為BPR的出現(xiàn)并不是簡(jiǎn)單為了ERP的應(yīng)用，并不是簡(jiǎn)單的為了推進(jìn)企業(yè)信息化建設(shè)的需求。而是要著眼企業(yè)提高競(jìng)爭(zhēng)力的需求，這是一個(gè)管理層面的問題。企業(yè)實(shí)施ERP、BPR都是為了提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的需求。今天企業(yè)要做ERP，企業(yè)就必須要做BPR這是毫無疑問的，是相輔相成。另外企業(yè)即使不做ERP或是ERP實(shí)施完之后，也要進(jìn)行BPR。因?yàn)槭袌?chǎng)在變化、用戶需求在變化，使得企業(yè)也要變化，來適應(yīng)市場(chǎng)，所以企業(yè)要不斷的BPR。因此人們今天在談?wù)揃PR的時(shí)候，應(yīng)該更廣義的，更開放的，具有前瞻性的或是更完整性的看待BPR。BPR的思想應(yīng)該一直被貫徹到企業(yè)的管理之中，但是不同的時(shí)間段，BPR的內(nèi)容、形式、方法，要素、手段應(yīng)該有所改變。而不能簡(jiǎn)單的套用原有邁克哈默的想法。BPR在不同的時(shí)代中，對(duì)待不同的企業(yè)，BPR所涉及到的內(nèi)容和實(shí)施的方法是不同的。

"我認(rèn)為邁克哈默對(duì)BPR的描述，更像是一個(gè)文學(xué)上的字眼。對(duì)于企業(yè)來講，將其業(yè)務(wù)流程作徹底的再造，風(fēng)險(xiǎn)太大。如果一個(gè)企業(yè)不是到了生死存亡的關(guān)頭，是不需要進(jìn)行邁克哈默所提倡的那種激進(jìn)的做法。'SAP咨詢部高級(jí)業(yè)務(wù)咨詢經(jīng)理張文先生在對(duì)BPR的理解上，同金達(dá)仁先生有些近似。"企業(yè)需要做BPR，但要看如何重組，以及重組企業(yè)哪些部分?"張文先生認(rèn)為，應(yīng)該是企業(yè)一些流程環(huán)節(jié)中，正處于瓶頸狀態(tài)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)。企業(yè)應(yīng)該對(duì)他們進(jìn)行根本性的審視，徹底的改造。

今天的BPR要做的正式這--點(diǎn)，這樣是一個(gè)行之有效的方法，給企業(yè)帶來的效益也是最高的。例如：企業(yè)的瓶頸是采購問題，而這個(gè)問題是采購分散所造成的。分散造成的原因，從企業(yè)總部的角度來看，各個(gè)部門都有采購行為，企業(yè)總部無法進(jìn)行監(jiān)控，漏洞也比較大。因此在做BPR時(shí)，企業(yè)就會(huì)強(qiáng)調(diào)其在采購流程上的重組。換句話來講，并不是對(duì)企業(yè)整個(gè)，或是從財(cái)務(wù)鏈條上所有環(huán)節(jié)進(jìn)行重組。

"不能把ERP-~BPR之間隔離開"張文先生指出"現(xiàn)在已經(jīng)很少有企業(yè)期望ERP項(xiàng)目?jī)H僅是為了將手工系統(tǒng)植入到erp系統(tǒng)之中，他們更多的是要獲得一種新的管理思路。從而對(duì)他們的管理進(jìn)行一種改變和提升。"多年的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，已經(jīng)得出這樣的一個(gè)結(jié)論，任何一個(gè)ERP項(xiàng)目不可能對(duì)企業(yè)不帶來一定的改變。即便是國內(nèi)-些小的應(yīng)用軟件開發(fā)商所提供的解決方案，也都會(huì)對(duì)現(xiàn)有的企業(yè)流程進(jìn)行改造。除非是軟件開發(fā)商，直接到企業(yè)里面針對(duì)這個(gè)企業(yè)單獨(dú)開發(fā)一套應(yīng)用管理軟件。但這樣的情況已經(jīng)被證明是不可行的，是失敗的。

同時(shí)張文先生也強(qiáng)調(diào)BPR+ERP的結(jié)合，是一種必然。BPR是一種總體規(guī)劃，是未來企業(yè)藍(lán)圖的規(guī)劃，提出-個(gè)總的指導(dǎo)性的方針和流程的設(shè)計(jì)。只有將兩者結(jié)合在一起，企業(yè)在未來ERP實(shí)施當(dāng)中，才可以將BPR理念貫徹落實(shí)。每次BPR對(duì)于企業(yè)都是一種痛苦。如果BPR與后面ERP的實(shí)施脫節(jié)，那么在ERP的實(shí)施過程中，又要進(jìn)行再次BPR，企業(yè)又將面臨再一次的痛苦。因此企業(yè)在做BPR的時(shí)候，一定要考慮今后在ERP過程中的可實(shí)現(xiàn)性，否則BPR所談到的東西就是紙上談兵。

第一拖拉機(jī)股份有限公司在1999午10月啟動(dòng)了ERP項(xiàng)目，在正式實(shí)施前，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)這個(gè)項(xiàng)目之中會(huì)對(duì)原有的工作流程進(jìn)行較大的改動(dòng)，因此聘請(qǐng)ERP領(lǐng)域的專家對(duì)企業(yè)的員工進(jìn)行將近-年的培訓(xùn)。此后企業(yè)又針對(duì)ERP的管理流程，進(jìn)行數(shù)據(jù)模擬過程。在這個(gè)過程中，企業(yè)的每一個(gè)工作流程上的負(fù)責(zé)人都參與進(jìn)來，希望他們通過模擬環(huán)境盡早的感受ERP管理的特點(diǎn)，同時(shí)還能夠在模擬環(huán)境中發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)潛伏的一些問題，為今后ERP的實(shí)施和二次開發(fā)提供不可多得的寶貴經(jīng)驗(yàn)。這種在流程管理上的經(jīng)驗(yàn)，值得其他制造行業(yè)在ERP實(shí)施過程中進(jìn)行借鑒。

至此，人們可以發(fā)現(xiàn)，邁克哈默的BPR思想已經(jīng)被后人有所改變或是賦予了另外一種"創(chuàng)新"精神，但無法回避有些人對(duì)理論的一個(gè)嚴(yán)謹(jǐn)態(tài)度。"如果你同意邁克哈默的觀點(diǎn)，那最好實(shí)事求是的告訴企業(yè)，BPR到底是什么，如果你對(duì)這個(gè)概念，添加了自己的想法，你改動(dòng)了它的本意，最好還是換一個(gè)名詞。"一位咨詢專家面對(duì)現(xiàn)在人們?nèi)绱藷嶂杂懻揃PR，感慨頗多。志杰科技總裁林保照先生認(rèn)為，今天的企業(yè)最重要的一點(diǎn)不是去追趕BPR，企業(yè)流程的制定是一個(gè)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的問題。"企業(yè)要改變是對(duì)的，但一定要?jiǎng)?wù)實(shí)一些，BPR不一定對(duì)每個(gè)企業(yè)都合適。如果你的企業(yè)經(jīng)營很好，僅僅是需要做的更好。那最好選擇BPI(企業(yè)流程提升)"雖然它們都是對(duì)企業(yè)流程進(jìn)行改變，但是再造和提升還是有本質(zhì)的區(qū)別。尤其是當(dāng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)自己的流程管理出現(xiàn)了問題之后，企業(yè)自身能夠做到的僅僅是把病癥、需求告訴專家。企業(yè)的需求是模糊的，而專家的一個(gè)重要作用就是將需求清楚化。如果僅僅把一個(gè)BPR的概念，告訴了企業(yè)后果是很難設(shè)想的。也許短時(shí)間內(nèi)，對(duì)咨詢業(yè)或ERP廠商會(huì)有好處，但是從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，BPR的風(fēng)險(xiǎn)，會(huì)讓雙方都嘗到苦果。面對(duì)一個(gè)BPR的概念，人們的聲音已經(jīng)呈現(xiàn)出如此多的理解。雖然表面上是對(duì)一個(gè)BPR概念的爭(zhēng)論，但深層面是反映不同專家學(xué)者對(duì)于企業(yè)業(yè)務(wù)流程所認(rèn)識(shí)的問題。

"企業(yè)實(shí)施ERP，并不--定要進(jìn)行BPR。"面對(duì)專家和廠商，志杰科技這樣的聲音顯得有些"刺耳"。企業(yè)流程的建設(shè)是一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略問題，當(dāng)一個(gè)剛剛成立的新企業(yè)，尤其是那些股份制企業(yè)，如果他們所建立管理模式符合先進(jìn)、科學(xué)的管理模式，那他們有什么必要去進(jìn)行BPR。企業(yè)確實(shí)需要變革，而這種變革無論是對(duì)新企業(yè)，還是老企業(yè)都是很重要的。但企業(yè)到底需不需要BPR，即便是業(yè)務(wù)流程出現(xiàn)了一些問題，那也不一定就需要BPR。可能更需要的是加大對(duì)流程的管理，梳理，優(yōu)化。利用企業(yè)對(duì)"變革"的追崇，展開了一場(chǎng)對(duì)BPR的追風(fēng)，企業(yè)用戶是要為此付出代價(jià)的。

實(shí)達(dá)電腦在ERP的項(xiàng)目中，一直抱著把BPR堅(jiān)持到底的思路。實(shí)達(dá)BPR的總體思路為：實(shí)現(xiàn)從面向"職能"管理到面向"流程"管理的轉(zhuǎn)變；從"流程'出發(fā)調(diào)整崗位職責(zé)、部門職責(zé)及績(jī)效考核指標(biāo)。但如此的改變最終給實(shí)達(dá)帶來了什么呢?實(shí)達(dá)集團(tuán)在進(jìn)行BPR之后，銷售下滑、市場(chǎng)萎縮，最后不得不承認(rèn)所進(jìn)行的BPR是失敗的。有人認(rèn)為實(shí)達(dá)的BPR失敗在于在方案的選擇方面有一些操之過急以及貫徹不利。如果當(dāng)時(shí)實(shí)達(dá)沒有選用BPR這劑猛藥，不知道實(shí)達(dá)的今天會(huì)是什么樣子。

"賣拐"偏愛BPR的理由提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的因素有很多，企業(yè)流程僅僅是其中的一個(gè)組成部分，此外還有流程、組織結(jié)構(gòu)、員工、技術(shù)等多方面的因素，而且這些方面是相互依賴，相互影響的，但為什么企業(yè)業(yè)務(wù)流程會(huì)受到ERP廠商和企業(yè)用戶如此的重視呢?金達(dá)仁先生十分冷靜的表達(dá)了自己的看法，他認(rèn)為"BPR確實(shí)是一付靈丹妙藥，但絕對(duì)不是唯一的一付靈丹妙藥。"這樣的觀點(diǎn)已經(jīng)被目前企業(yè)管理界所重視。但為什么BPR的實(shí)施，會(huì)給企業(yè)帶來如此"戲劇性"的變化。當(dāng)然邁克哈默原本希望這種"戲劇性"可以把企業(yè)帶出低谷，但高風(fēng)險(xiǎn)、高失敗率，已經(jīng)讓眾多企業(yè)在90年代由于BPR的實(shí)施，墜入了地獄。

截至1994年底，有75％-80％的美國巨型企業(yè)已經(jīng)開始再造活動(dòng)。在1994年一年里，美國公司花費(fèi)在"再造"上的費(fèi)用就超過了70億美元，這僅僅包括人工費(fèi)用和咨詢費(fèi)用，若將所有投入的技術(shù)費(fèi)用包括在內(nèi)，則"再造"的投入即高達(dá)300多億美元。據(jù)估計(jì)，1995年、1996年、1997年的"再造"開支要按20％的速度遞增。如果中國企業(yè)相繼進(jìn)行BPR，可見可以為咨詢、ERP廠商提供一個(gè)多么大的市場(chǎng)。但令人遺憾的看到，"再造"的成功率只有30％，絕大多數(shù)企業(yè)最終以"再造"失敗告終，而且影響了企業(yè)的正常發(fā)展。

由此可以看出，企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到，自身業(yè)務(wù)流程的管理對(duì)于企業(yè)的發(fā)展是極為重要。但到底是否進(jìn)行企業(yè)流程再造，還是應(yīng)該三思而行。企業(yè)是根據(jù)流程來制定組織結(jié)構(gòu)，換句話來說就是企業(yè)不是因人設(shè)崗，而是因崗設(shè)人。業(yè)務(wù)流程是整個(gè)企業(yè)命脈，因?yàn)榱鞒贪撕芏嗟暮x，它涵蓋了物流，資金流，信息流。流程定義的清晰，簡(jiǎn)化，有效，那么企業(yè)的效益都會(huì)得到很大的改善。

另外針對(duì)中國企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r，BPR也確實(shí)有一定積極意義。邁克哈默認(rèn)為BPR"即使在美國，它也只是處于青少年期，而在世界其他地方，它還只是在兒童期。"中國企業(yè)，尤其是大型國有企業(yè)也正處在歷史的變革時(shí)期。80年代初期，中國企業(yè)就開始進(jìn)行由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變的嘗試，多年以來有些企業(yè)探索出了一條新的道路，但很多企業(yè)積累下來的，大多是痛苦的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。而如何打破原有陳舊的束縛，正是目前中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者所困惑的地方。而BPR中所提出的"再造"觀念對(duì)中國的企業(yè)有極大的誘惑，但它同時(shí)也是一劑猛藥，弄不好就會(huì)家破人亡。中國的企業(yè)關(guān)鍵就在于找出自身流程中真正需要改進(jìn)的地方，而不是照搬西方的管理思想。張文先生列舉了他遇到的一個(gè)事例，曾經(jīng)有位企業(yè)用戶也是想做一個(gè)業(yè)務(wù)流程重組BPR，但通過與客戶進(jìn)行交流，公司發(fā)現(xiàn)，其實(shí)這位用戶更需要的是改變管理(change manangement)，是對(duì)那些企業(yè)中經(jīng)常發(fā)生變化的部門進(jìn)行控制。

很多人把中國企業(yè)管理改革的失敗歸咎于領(lǐng)導(dǎo)人的意識(shí)和權(quán)利分配問題，好像人的問題成了中國特色。但這種問題同樣也會(huì)發(fā)生在西方的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者身上。志杰科技林保照先生指出，據(jù)統(tǒng)計(jì)，在西方實(shí)施ERP的過程，90％的阻力也是人的問題。每個(gè)公司在變革的過程中，都會(huì)牽涉到利益的問題，在西方企業(yè)上也是這樣，然而由于東西方文化的差異，使得企業(yè)要采用不同的方法去解決這些矛盾，不能簡(jiǎn)單的把責(zé)任歸咎到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的身上。

相對(duì)西方企業(yè)來看，中國企業(yè)在基層上的管理還是不錯(cuò)的，藍(lán)領(lǐng)層面管理優(yōu)于西方企業(yè)。而問題主要是集中在，企業(yè)的中層管理上，西方以經(jīng)營指標(biāo)為目的，而中國企業(yè)更強(qiáng)調(diào)的是和諧。于是中國企業(yè)對(duì)中間層面的管理，就需要松弛有度，建立合理的評(píng)估手段。例如我們都知道，在業(yè)務(wù)流程中應(yīng)該盡量減少那些不增值的環(huán)節(jié)，但是在中國企業(yè)，采購中的審批環(huán)節(jié)一直是企業(yè)撓頭的問題。采購流程，應(yīng)該簡(jiǎn)化。但出于現(xiàn)實(shí)情況的考慮，企業(yè)就不得不設(shè)置這個(gè)部門。雖然它可以避免黑箱操作，但同時(shí)又出現(xiàn)了"縣官不如現(xiàn)管"的怪現(xiàn)象。因此東西方企業(yè)文化的差異，仍然是困擾中國企業(yè)管理體系完善的問題。(Itpub)