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中國企業(yè)家的“瘋狂8字”陷阱

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“中國的很多組織其實(shí)是圍繞一個帝王運(yùn)轉(zhuǎn)的。”安舒茨娛樂集團(tuán)(AEG)大中華區(qū)總裁兼CEO葛伯強(qiáng)(John Cappo)直言道。與世界上大多數(shù)成功的企業(yè)家相比,中國企業(yè)家的夢想更明確,對夢想的追求更迫切,因此信念也更堅(jiān)定,更不顧一切。在經(jīng)營中,他們知道哪些手段是切實(shí)可行、行之有效的,并通過自己長期的實(shí)踐建立了一套自認(rèn)為正確的、最好的行事標(biāo)準(zhǔn)。他們有領(lǐng)袖魅力,能將人才吸引到他們的麾下一起干事業(yè)。然而,與業(yè)務(wù)有關(guān)的重要決策仍然要由他們拍板,對執(zhí)行中的細(xì)節(jié)他們也樂此不疲,不知不覺中這些企業(yè)家就變成了企業(yè)所有活動的控制中心,一代企業(yè)帝王由此產(chǎn)生了。

這么做也有消極的一面。猶如一支足球隊(duì),企業(yè)家成了對中的MVP(最有價(jià)值球員),習(xí)慣了其他人對他們言聽計(jì)從,他們也迷戀一腳射球進(jìn)門時的風(fēng)采和滿足感。于是,無論輸贏他們都希望在所有的活動中扮演主角。他們的功績、權(quán)威、地位與強(qiáng)勢風(fēng)格,容易使他們變得孤芳自賞。或許企業(yè)家們不是有意為之,但他們平時展現(xiàn)出來的恩威并重的工作作風(fēng)與唯我獨(dú)尊的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,往往在企業(yè)中形成一種君臣文化,使員工俯首帖耳、士氣低落。一旦企業(yè)擴(kuò)張到一定規(guī)模,經(jīng)營復(fù)雜到一定程度,這種模式就不夠用了。

在缺乏系統(tǒng)的情況下,如果又正值企業(yè)的關(guān)鍵時刻,企業(yè)家們便無法單打獨(dú)斗,他們需要將日常運(yùn)營責(zé)任和決策權(quán)委托給一位職業(yè)經(jīng)理CEO,并賦予他們幾乎百分之百的控制權(quán)。他們一方面希望新的掌舵人能超越他們,另一方面又不愿他們改弦易轍,注入不同的管理思想,他們只是期望新任CEO延續(xù)、加強(qiáng)自己的管理方式。但新任職業(yè)CEO往往有自己的管理理念,希望創(chuàng)建新系統(tǒng),推行一些標(biāo)準(zhǔn)流程。新的管理方式和流程一開始會有一定效果,但整體效果不甚理想。一些流程因?yàn)椴贿m合公司文化而招致員工反感——甚至完全反對。這時,為了表示對新來的職業(yè)CEO的信任和支持,企業(yè)創(chuàng)始人不會立即插手,只在一旁靜靜觀望。

但是,當(dāng)一些忠誠的老員工開始離開時,企業(yè)家便再也坐不住了,他們會再度出山,試圖扭轉(zhuǎn)局面。他們重掌大權(quán),否定剛剛施行的新管理措施,并憑借著堅(jiān)定的信念和領(lǐng)袖魅力,試圖將企業(yè)從過去幾個月的“錯誤”運(yùn)營中扳回來,回到原來的增長軌跡上。

于是,企業(yè)恢復(fù)了增長,企業(yè)家找回了部分能量和動力。但不久之后,企業(yè)家又再度面臨壓力——他們需要再次轉(zhuǎn)變企業(yè),破除剛剛實(shí)施的新流程、重新激勵員工并提出未來計(jì)劃,打消員工內(nèi)心對體制的疑慮,重新贏得他們的信任。接著,隨著一些挫折和外部挑戰(zhàn)的出現(xiàn),企業(yè)家又開始四處搜尋下一位CEO來幫助管理企業(yè)。

這是一個“嘗試-出錯-再嘗試-再出錯”的循環(huán),它可以無限地循環(huán)下去,我們稱之為“瘋狂8字。”

這個“‘瘋狂8字’陷阱”是一個普遍問題:才華橫溢的企業(yè)家取得了今日的成功,可是他們習(xí)慣于用管理初創(chuàng)企業(yè)的方式來進(jìn)行公司治理。同時,公司又缺乏一群優(yōu)秀人才來幫他們分擔(dān)與日俱增的重任,現(xiàn)有文化又難以吸引英才,最終這些企業(yè)家成為成功路上的瓶頸。

從戰(zhàn)略層面考慮,企業(yè)家重掌大權(quán)并不是一個長久之計(jì),而且不能保證第二次找到的英雄CEO就能比第一次更好。畢竟,從制度層面來說,這些問題都沒有得到根本的解決。事實(shí)上,如果沒有適合的、受過訓(xùn)練的經(jīng)理人來分擔(dān)企業(yè)責(zé)任,上述循環(huán)將會無休止地進(jìn)行下去,直到給公司成長、員工發(fā)展和企業(yè)家的健康帶來長期危害。

一些中國企業(yè)的創(chuàng)始人已經(jīng)開始摸索,試圖運(yùn)用一些獨(dú)特的管理模式來打破“瘋狂8字”的怪圈。他們的方法大致可以歸納為以下四種:

軍隊(duì)長官型許多中國大公司和國有企業(yè)(尤其是一些有軍工背景的公司),采用的是一種軍事化的管理手段。此類公司有一套嚴(yán)格的控制系統(tǒng),等級森嚴(yán),文化穩(wěn)定,紀(jì)律嚴(yán)明。從歷史上看,這種方法最適合標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品和大規(guī)模生產(chǎn)的行業(yè),但對于設(shè)計(jì)或服務(wù)行業(yè)——種類行業(yè)對創(chuàng)造性要求高,常常需要現(xiàn)場拍板——則不大適用。華為可以算是一個成功的軍事化管理的案例。

如果市場環(huán)境穩(wěn)定,軍事化的管理模式確實(shí)可以幫助企業(yè)戰(zhàn)勝對手;但是這種方法最終也會導(dǎo)致過度依賴自上而下的管理模式,因?yàn)檫@類企業(yè)的作風(fēng)從上到下都很強(qiáng)勢,并且可能刻板有加。因此,在面臨快速多變的市場環(huán)境時,如果授權(quán)文化不能生根,對市場的響應(yīng)速度就是個問題,而一旦系統(tǒng)或企業(yè)需要根據(jù)市場做出迅速轉(zhuǎn)變時,麻煩就來了。

充分授權(quán)型充分授權(quán)型的企業(yè)家之所以敢撒手,是因?yàn)樗麄冊谀承╊I(lǐng)域有極其突出的能力,很清楚如何發(fā)揮自己的優(yōu)勢來推動企業(yè)的發(fā)展。簡言之,他們知道自己的法力和軟肋所在,在執(zhí)行與管理方面盡量揚(yáng)長避短。

這種類型的企業(yè)家也有讓人擔(dān)憂的地方:一旦這位充滿靈感、銳意進(jìn)取的領(lǐng)導(dǎo)者最終離開公司,或像蘋果公司的喬布斯那樣辭世,該公司的魔力很可能就隨之消失了。

系統(tǒng)工程師型這一類型的企業(yè)家更注重公司的價(jià)值創(chuàng)造,因此他們會精心構(gòu)建一個系統(tǒng),使得企業(yè)能夠不斷壯大并創(chuàng)造價(jià)值。他們喜歡設(shè)定游戲規(guī)則,讓員工在規(guī)定的范圍內(nèi)進(jìn)行決策和創(chuàng)新,而企業(yè)家自己只負(fù)責(zé)系統(tǒng)的實(shí)施和不斷調(diào)整,以便讓其他人找到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的最佳辦法。

這樣的系統(tǒng)可以將業(yè)績、獎勵體制以及可衡量的激勵掛鉤起來,使員工專注于推動創(chuàng)新、改善客戶服務(wù)。但是它也有弱點(diǎn),企業(yè)領(lǐng)袖們可能會因?yàn)檫^于關(guān)注系統(tǒng)和機(jī)制而忽略了人的因素,無法充分激發(fā)員工的內(nèi)在激情和忠誠,無法在企業(yè)與員工之間建立更深層面的精神聯(lián)系,從而影響企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

人人當(dāng)家做主型海爾集團(tuán)董事局主席兼CEO張瑞敏從這種管理系統(tǒng)中獲益匪淺,因?yàn)檫@種體系能再公司各個層級都培養(yǎng)出一種主人翁和企業(yè)家意識。張瑞敏希望打造一家由企業(yè)家組成的公司。海爾的運(yùn)營方式就是權(quán)力完全下放。每名員工都被視為一個獨(dú)立的盈虧單位。“市場”——面向顧客的團(tuán)隊(duì)——會決定生產(chǎn)什么、什么時候生產(chǎn)。通過日復(fù)一日與顧客的互動,他們可以告訴整個組織中的其他部門,市場需要什么樣的創(chuàng)新,應(yīng)該在什么時候開發(fā),價(jià)格應(yīng)該定在什么水平,以及應(yīng)該如何執(zhí)行等。所有的公司領(lǐng)導(dǎo)者,上至張瑞敏,都被告知其工作任務(wù)就是要排除系統(tǒng)產(chǎn)生的障礙,以滿足市場團(tuán)隊(duì)的需求,并有效管理公司的激勵措施。海爾的運(yùn)營呈現(xiàn)倒三角形,張瑞敏處于三角形的底端,一心一意支持客戶服務(wù)團(tuán)隊(duì),服務(wù)顧客。

盡管在公司頂端依然存在一個由若干關(guān)鍵人物組成的小團(tuán)隊(duì)對公司進(jìn)行管理,但是這種基于信任的系統(tǒng)有其獨(dú)特的優(yōu)勢:它使海爾的各個部門,能在承擔(dān)責(zé)任的前提下自由做出以客戶為中心的決策,免去了要不停向上級請示批準(zhǔn)的繁雜程序。這也讓企業(yè)變得更有靈活度,能更及時地對市場變化做出響應(yīng);在許多市場中,像海爾這樣的大型企業(yè),這樣的系統(tǒng)能使企業(yè)更好地利用當(dāng)?shù)刂R和專長。

但這種模式也有隱憂。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模并打入國際市場時,會有更多來自不同文化背景的員工,信任和獎勵的機(jī)制怎樣才能適用于國外是一個難題。因此,下一個挑戰(zhàn)就在于,這種方式能否造就真正全球化的企業(yè),而不是成就一家在很多國家有業(yè)務(wù)的中國企業(yè)。

以上幾種系統(tǒng),都能讓中國企業(yè)家在一定程度上擺脫“瘋狂8字”的陷阱,同時舒緩個人的壓力。但是,他們?nèi)匀幻媾R著一個難題:傳承。當(dāng)?shù)谝淮髽I(yè)家退休后,企業(yè)會走向何處?即便是對企業(yè)家依賴性較小的方式(系統(tǒng)工程師和人人當(dāng)家做主型)也會面臨此種挑戰(zhàn),這意味著上述四種方式?jīng)]有一個是經(jīng)得起百年考驗(yàn)的,也就是說這四種方式并不能支撐企業(yè)家們的宏偉夢想——打造一個持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值的公司。因此,要讓夢想企業(yè)成真,企業(yè)家必須盡早在組織和團(tuán)隊(duì)中建立信任系統(tǒng)。

夢想可能始于企業(yè)家,但需要成為企業(yè)全體員工——從最高層領(lǐng)導(dǎo)到新入職的員工——共同的夢想。一家夢想企業(yè)必須建立在幾十個、幾百個甚至長千上萬人的夢想之上,大家共同肩負(fù)著公司的責(zé)任與使命。要實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo),企業(yè)領(lǐng)袖就不能僅僅滿足于做一個大權(quán)獨(dú)攬的帝王,而是要建立一個彼此信任的伙伴團(tuán)隊(duì),共同創(chuàng)造連綿不斷的共享價(jià)值。

 

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發(fā)布:2007-07-17 12:35    編輯:泛普軟件 · xiaona    [打印此頁]    [關(guān)閉]
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