管理實踐：星巴克的生存戰(zhàn)略

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    企業(yè)案例：1987年，星巴克只有開在西雅圖的9家店鋪，以此為基點，公司的首席執(zhí)行官霍華德.舒爾茨把該公司獨特的咖啡賣到了全國各地。服務(wù)并不快捷，且每杯咖啡的價格能讓常吃廉價鄧肯油炸圈餅的人嚇昏，但是每周還是有近200百萬美國人光顧星巴克，品嘗它的各種精制糕點或無泡沫摩卡咖啡。

    盡管所開咖啡店的銷售額在下降，但星巴克還是快速地擴張。它的第一次收購?fù)瓿捎?994年，購買了一家在波士頓擁有23家分店的競爭對手，咖啡連襟有限公司。盡管有400多家商店在手，舒爾茨仍計劃在一年內(nèi)再開200家，并且宣布計劃和國外伙伴合作在亞洲與歐洲開店。另外，星巴克已經(jīng)和百事可樂合資生產(chǎn)一種新型的瓶裝咖啡飲料。舒爾茨的戰(zhàn)略雖然有點冒險，但是分析人士為星巴克具有靈活性和成功管理的優(yōu)勢。

    星巴克的許多管理者有著多年的管理經(jīng)驗，他們來自諸如漢堡王公司、塔寇、拜爾公司、溫迪快餐和巨響公司。舒爾茨認(rèn)為，首席執(zhí)行官應(yīng)該“雇傭比自己更聰明的人，應(yīng)該讓他們走自己的路”。對星巴克成功同樣至關(guān)重要的是被稱為“baristas”的咖啡調(diào)味師。星巴克從大學(xué)和社區(qū)組織中招聘工人，并對其進行24小時的咖啡制作和專門知識培訓(xùn)，這對公司的形象和質(zhì)量是至關(guān)重要的。為了保持質(zhì)量控制，星巴克出售的所有咖啡均在室內(nèi)烘烤。公司還拒絕了如特許經(jīng)營和超市配送等其他有利的銷售方式。

    計算機網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系著飛速發(fā)展的星巴克王國。舒爾茨從麥當(dāng)勞聘來一名高級信息技術(shù)專家設(shè)計了一套一站式銷售系統(tǒng)，以便于經(jīng)理人監(jiān)控業(yè)務(wù)。每晚，計算機從400多個分銷店向西雅圖總部傳來各種信息，使公司的高層立即準(zhǔn)確地把握銷售動態(tài)。

    對舒爾茨來講，盡管他已經(jīng)改變了美國人喝咖啡的習(xí)慣，他所面臨的風(fēng)險只不過是一些新的挑戰(zhàn)而已。

    管理評論：很明顯星巴克是實行差異化戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略是一種讓自己公司的產(chǎn)品與服務(wù)區(qū)別于本行業(yè)其他公司的戰(zhàn)略。星巴克使用了特色產(chǎn)品，如精制的糕點與無泡沫的摩卡咖啡；使用了差異化的技術(shù)與服務(wù)，如所有咖啡都在室內(nèi)烘烤，還有一站式銷售系統(tǒng)。其它的差異化，如實行星巴克商店自己專營，而非采用特許經(jīng)營與超市配送等。這些獨特的經(jīng)營方式，使產(chǎn)品與服務(wù)實現(xiàn)了差異化，構(gòu)建了其核心競爭力。星巴克的與眾不同，讓其具有了獨特的經(jīng)營魅力。實施差異化的公司通常需要很強的營銷FromEMKT.com.cn能力，技術(shù)創(chuàng)新能力與領(lǐng)先者的聲譽。星巴因其差異化使之有吸引力，還降低了與競爭者的競爭。星巴克最成功的地方是高度重視人才，人才是企業(yè)經(jīng)營的靈魂。因為星巴克招募了很多優(yōu)秀的管理人才與經(jīng)營人才。正如星巴克舒爾茨認(rèn)為，首席執(zhí)行官應(yīng)該“雇傭比自己更聰明的人，應(yīng)該讓他們走自己的路”。如果企業(yè)里充滿的都是無能之輩，那么企業(yè)休想生存與發(fā)展。用優(yōu)秀的人才，并且放手讓這些人才去管理與經(jīng)營企業(yè)，才是企業(yè)經(jīng)久不衰成功的法寶。

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