如何有效設計企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃？

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關(guān)鍵績效指標(KPI)于1999年被正式引入我國，隨后成為企業(yè)績效考評中運用最廣泛的工具。KPI是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的目標式量化管理指標，是把企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃目標分解為具體可操作的工作目標的工具，是基于經(jīng)營管理績效的系統(tǒng)性的考評體系。KPI依據(jù)20/80定律設計，用20%的定量化或行為化的要求完成至少80%的績效產(chǎn)出。

一、做好設計和應用KPI的基礎準備工作

1.確立明確的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃目標和發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃

設計合理有效的KPI體系需要以清晰的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃目標和發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃為基礎。企業(yè)的企業(yè)級KPI、部門及崗位KPI都來源于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃目標和發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的分解。

2.通過各種方式取得各層級人員對考評系統(tǒng)的支持和理解

設計和推廣KPI需要高層管理者的支持，績效考評系統(tǒng)的設計者應采用簡要概括的方式，通過正式渠道，向高層領導闡述KPI考評系統(tǒng)的優(yōu)勢以及實施中可能遇到的障礙和問題，以獲得企業(yè)高層領導的全面支持和幫助，同時希望他們能身體力行地遵守和執(zhí)行績效考評的各種制度和程序;企業(yè)人力資源部還應通過各種各樣的方法，使基層員工意識到推行KPI的重要性和必要性，特別是對其今后職業(yè)生涯的發(fā)展所具有的積極作用;此外，企業(yè)還應通過績效培訓與開發(fā)，端正中層主管的認識，使每個中層主管都成為積極、有效的考評者。

3.改進組織結(jié)構(gòu)，規(guī)范業(yè)務流程，提高企業(yè)的信息化管理水平

設計KPI必須在發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃目標與組織結(jié)構(gòu)之間找到平衡點。如果組織結(jié)構(gòu)設計不合理，很難將發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃目標分解落實到崗位并形成KPI.企業(yè)應圍繞客戶(外部客戶和內(nèi)部客戶)需求進行設計，建立首尾相接、完整連貫的整合性業(yè)務流程，并建立基于流程導向的組織結(jié)構(gòu)。發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃目標分解到流程，進一步轉(zhuǎn)化為部門目標和崗位目標。

KPI的設計和應用需要及時高效的信息溝通，所以企業(yè)應提高自身的信息化管理水平。完善的信息系統(tǒng)不僅可以保證信息的完整和準確，還能提高企業(yè)績效溝通、績效反饋、信息查詢和信息處理的效率，充分發(fā)揮企業(yè)中信息的協(xié)同價值。

二、構(gòu)建企業(yè)級KPI

在明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃目標和年度目標的基礎上，企業(yè)首先通過繪制發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃地圖，找到實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃目標的關(guān)鍵經(jīng)濟利益價值驅(qū)動因素，接著運用魚骨分析法和頭腦風暴法或平衡計分卡(BSC)等工具對這些因素進行分析，分解出企業(yè)要采取的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃舉措(為了實現(xiàn)目標必需采取哪些行動?)找出企業(yè)的業(yè)務重點，得出企業(yè)的關(guān)鍵成功因素。然后，再利用QQTC模型，遵循發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃導向、可操作性、差異性、精煉性、可控性和SMART(具體、可度量、可實現(xiàn)、相關(guān)并基于時間)等原則，從質(zhì)量、數(shù)量、時間和成本四個維度將關(guān)鍵成功因素轉(zhuǎn)化為企業(yè)級KPI指標。

所謂QQTC模型是：Q(Quantity數(shù)量)：即在規(guī)定條件下完成工作的數(shù)量，一般采用個數(shù)、時數(shù)、次數(shù)、項數(shù)、人數(shù)、額度等表示;Q(Quality質(zhì)量)：即在規(guī)定條件下完成工作的質(zhì)量，通常采用比率、評估結(jié)果、滿意度、及時性、達成率、準確性、完成情況、合格率、周轉(zhuǎn)次數(shù)等表示;T(Time時間)：即在規(guī)定條件下完成工作的時間，一般通常采用批準時間、完成時間、開始時間、結(jié)束時間、最早/最遲開始時間、最早/最遲結(jié)束時間等表示;C(Cost成本)：即在規(guī)定條件下完成工作所耗費的成本，一般采用費用額、預算控制等表示。

因為企業(yè)還要考慮到對某些KPI進行考評的經(jīng)濟性與可行性，企業(yè)在應用QQTC模型確定KPI時，并不要求所有的關(guān)鍵成功因素都要按照這四個維度進行轉(zhuǎn)化。

經(jīng)過歸納和分解出來的KPI會有很多，因此，企業(yè)可以使用BSC(BSC可以保證KPI的系統(tǒng)性、全面性和平衡性，確保KPI能支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃目標的實現(xiàn))從客戶、財務、內(nèi)部業(yè)務流程、學習與成長等四個維度對KPI進行歸類，這樣就形成了企業(yè)級KPI指標庫。

因為發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃目標是相對長期的，而組織外部經(jīng)營與管理環(huán)境在不斷的變化，在進入規(guī)劃期某個實際年度時企業(yè)的經(jīng)營目標一定會有所偏重，所以企業(yè)應運用指標提煉技術(shù)從企業(yè)級KPI指標庫中設計和創(chuàng)建出各年度企業(yè)級KPI體系。BSC理論的先驅(qū)和實踐倡導者卡普蘭和諾頓建議KPI的個數(shù)最好不要超過20個，一般控制在5——12個，過多則企業(yè)的精力會被大范圍分散。確定年度KPI后，企業(yè)應根據(jù)年度發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃構(gòu)想，采用專家法或頭腦風暴法對KPI進行賦值。

三、確定部門和崗位KPI

績效指標體系設計的側(cè)重點在于部門績效指標和崗位績效指標體系的設計。運用KPI法設計部門和崗位績效考評指標需要經(jīng)過4個步驟。

第一步：列出部門和崗位的工作產(chǎn)出由于KPI要體現(xiàn)績效對組織目標的增值，是針對對企業(yè)目標起到增值作用的工作產(chǎn)出設定的，因此要想設定部門和崗位KPI首先要確定各部門、崗位的工作產(chǎn)出。確定工作產(chǎn)出的基本原則主要有：(1)結(jié)果優(yōu)先原則：一般來說，定義工作產(chǎn)出首先要考慮最終的工作結(jié)果，對于有些工作，如果最終結(jié)果難以確定，就采用過程中的關(guān)鍵行為。(2)增值產(chǎn)出原則：工作產(chǎn)出必須與企業(yè)目標相一致，在企業(yè)的價值鏈上能夠?qū)ζ髽I(yè)年度KPI及業(yè)務重點產(chǎn)生直接或間接的增值。(3)客戶導向原則：在確定部門和崗位工作產(chǎn)出時，要考慮誰是他們的內(nèi)外部客戶，明確他們的要求和期望。

企業(yè)可以利用客戶關(guān)系圖來確定部門及崗位的工作產(chǎn)出?？蛻絷P(guān)系圖就是通過圖示的方式表現(xiàn)一個部門或崗位對部門內(nèi)外、企業(yè)內(nèi)外客戶的工作產(chǎn)出。在客戶關(guān)系圖中，我們可以看到一個部門或崗位為哪些內(nèi)外客戶提供工作產(chǎn)出，將部門或崗位的績效與企業(yè)內(nèi)外其他個體和團隊聯(lián)系起來，增強每個員工的客戶服務意識。通過客戶關(guān)系圖我們能更加清晰地看到員工對企業(yè)的貢獻以及對每個客戶提供的工作產(chǎn)出分別是什么。這種直觀的方式能使企業(yè)更全面地了解部門和崗位的工作產(chǎn)出，不易產(chǎn)生大的遺漏?？蛻絷P(guān)系圖示例如圖2.在列出各個部門和崗位的工作產(chǎn)出后，必須為各項工作產(chǎn)出設置相應的權(quán)重，在設置權(quán)重時主要考慮各指標所代表的工作內(nèi)容對整個部門目標實現(xiàn)的貢獻程度，再考慮在各指標間進行平衡，這樣既能避免主次不分，又能避免過分突出某一項工作而顧此失彼。企業(yè)在確定部門工作產(chǎn)出權(quán)重時，可以采用經(jīng)驗判斷法，經(jīng)由分管部門領導、部門主管及人力資源部討論確定。崗位工作產(chǎn)出權(quán)重可以由部門和人力資源管理部門參與討論決定。

第二步：建立部門和崗位KPI建立部門和崗位KPI時應在遵循上述建立企業(yè)級KPI原則的基礎上，回答下列問題：(1)通常在評估該部門或崗位工作產(chǎn)出時，我們關(guān)心什么?(數(shù)量?質(zhì)量?時限?成本?)(2)我們怎樣衡量這些工作產(chǎn)出?(數(shù)量、質(zhì)量、時限和成本)(3)是不是存在可以追蹤的數(shù)量或百分比?如果存在這樣的數(shù)量指標，就把它們列出來。(4)如果沒有數(shù)量化的指標來評估工作產(chǎn)出，那誰可以評估工作結(jié)果完成得好不好?能否描述一下工作成果完成得好是什么樣的狀態(tài)?有哪些關(guān)鍵的衡量因素?

回答出上述問題后，基本上就可以得出該部門或崗位的KPI了。部門和崗位KPI一般應比較穩(wěn)定，所以企業(yè)應對其KPI進行規(guī)范定義，對每一KPI建立“KPI定義指標表”，包括指標名稱、指標定義、計算公式、相關(guān)說明、數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)核對、統(tǒng)計周期等。“KPI定義指標表”用來幫助被考評者接受和理解并全面透視KPI存在的價值和意義。

部門或崗位的KPI設計完之后，企業(yè)要根據(jù)各項績效指標在工作目標中的“重要性”為各項考評指標劃分權(quán)重。各項權(quán)重最高的不要超過40%，最低的盡量不要少于5%.

第三步：設定考評標準企業(yè)在設計KPI的考評標準時，往往結(jié)合目標管理的思想，綜合考慮企業(yè)所選擇的標桿、績效計劃中的目標、企業(yè)的歷史經(jīng)驗數(shù)據(jù)等因素，利用等級描述法/關(guān)鍵事件法/百分比率法或非此即彼法來描述考評標準。考評標準應該在管理者和員工雙方溝通協(xié)調(diào)、充分討論和分析的基礎上制定出來。企業(yè)績效考評標準的設計應滿足以下條件：(1)要支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃目標的實現(xiàn)、滿足企業(yè)的競爭需求;(2)應對員工具有潛能激勵性;(3)必須是公開的，并且十分明確;(4)要與企業(yè)的資源能力、崗位職責、員工個人能力相適應;(5)是基于工作制定的，具有一定的穩(wěn)定性和可操作性。

第四步：審核KPI企業(yè)確定了工作產(chǎn)出，設計出KPI之后，還應以KPI的設計原則為依據(jù)，對得到的KPI進行審核和篩選，以確保它們能夠全面、客觀地反映被評估對象的工作績效，有效支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃目標。審核KPI主要從以下幾個方面進行：(1)工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品，是否和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃相一致?(2)KPI是否容易被員工理解，是否方便控制?(3)不同的評估者對同一個績效指標進行評估，是否能取得一致的結(jié)果?(4)這些指標的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標?(5)是否從客戶的角度來界定KPI?(6)跟蹤和監(jiān)控這些KPI是否可以操作，指標數(shù)據(jù)來源是否方便，是否方便員工計算?(7)在制定目標時，是否留下了超越目標的空間?(8)和其他指標是否優(yōu)勢匹配，能否共同指引員工的工作業(yè)績?

完成了上述四個步驟，就可以得出部門或崗位完整的KPI體系。

四、落實各級KPI的承擔者

企業(yè)制定出KPI并將其層層分解之后，需要落實各KPI的承擔者。基層員工承擔其所在崗位的KPI，而中高層管理人員作為企業(yè)或部門的負責人，需要對其所領導團隊的KPI負責。在這個過程中應注意，越是高層管理KPI數(shù)目應越少，結(jié)果指標所占權(quán)重越大，量化性越高。越是基層KPI數(shù)目應越多，行為指標所占權(quán)重越大，過程性越強。

五、制定對部門和崗位績效表現(xiàn)的跟蹤計劃

在設定了部門和崗位KPI之后，企業(yè)需要通過各種各樣的手段對部門和崗位的績效表現(xiàn)進行跟蹤，以及時發(fā)現(xiàn)問題，提供解決方案，并為公正的評價部門和員工的績效水平提供依據(jù)。在確定如何跟蹤績效表現(xiàn)時，我們需要弄清楚以下問題：(1)我們需要收集哪些數(shù)據(jù)?(2)需要收集多少數(shù)據(jù)?(包括收集數(shù)據(jù)的樣本大小)(3)什么時候收集數(shù)據(jù)?采用什么方式收集數(shù)據(jù)?(4)由誰來收集數(shù)據(jù)?

在明確了以上四個問題之后，我們也就得出了一個完整的跟蹤計劃。

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