培訓管理實戰(zhàn)：如何實施好一場班組長培訓？

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目前流行在企業(yè)內(nèi)的做法是“請進來、走出去”，所謂請進來，即重金邀請社會上的名師、教授等來企業(yè)講座，組織班組長來聽，大多也就聽完了事。走出去，即選派一批班組長，參加公開課培訓或者到別的企業(yè)參觀學習。

這兩者都無法保證培訓出效果，前者盲目引進名師、名課卻與企業(yè)自己的實際需求缺乏對接、格格不入；后者所聽所學都是別人的經(jīng)驗，值得借鑒的不多，能夠和自己企業(yè)結(jié)合落實得就更少。

與培訓的實踐過程中，發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)、特別是生產(chǎn)制造型企業(yè)對班組長培訓的重要性大都認知明確，企業(yè)也迫切需求開展班組長培訓，但往往做起來沒有頭緒，缺乏重點，導(dǎo)致在培訓上錢沒少花，效果卻微乎其微。

時代光華認為培訓要出實效，有價值，我們認為并不難，針對班組長培訓而言，需要從如下幾方面入手：

其一，搭建系統(tǒng)規(guī)劃

現(xiàn)代企業(yè)培訓不單單是聽幾堂課、讀幾本書那么簡單，而是一個系統(tǒng)工程。很多企業(yè)把班組長培訓簡單化、局限化，認為培訓就是聽課，研討和訓練。實際上這僅是培訓的很小一部分。

實施一場班組長培訓必須經(jīng)過系統(tǒng)的、有針對性的規(guī)劃——包括培訓需求的分析和調(diào)研，培訓項目的客戶化開發(fā)，培訓形式、內(nèi)容的有機策劃，確保培訓順利實施的相關(guān)資源支持、以及培訓后的效果推進和轉(zhuǎn)化，這些都是需要在培訓實施前完成的工作。

培訓不僅僅是受訓者的事情，也不僅僅是培訓部門的事情，培訓關(guān)系到班組長的直線上級和各相關(guān)部門工作任務(wù)與績效的達成。因此，獲取他們的支持必不可少，同時也為培訓效果的日后可以順利轉(zhuǎn)化催生了良好氛圍。

其二，無縫鏈接

目前的班組長培訓多以技能傳授為主，普遍缺乏對人潛89能的關(guān)注。人的潛能是顯能的三萬倍，認為單純的技能培訓不足以解決班組長層面的全部問題，班組長培訓必須實現(xiàn)對人潛能和顯能的全面激活、提升才能產(chǎn)出最大化的價值。

培訓需把握每一個受訓者的個人特點和優(yōu)勢所在，同時又能夠為利于班組長的個人發(fā)展提供幫助，培訓要能夠引導(dǎo)和規(guī)劃班組長的發(fā)展方向，通過培訓強化他們的優(yōu)勢，彌補他們的弱勢，想學員所想。

在培訓實施中，給與班組長充分展示的空間和角色感的塑造，培訓內(nèi)容強調(diào)所能給與學員的既得利益和價值，培訓形式上側(cè)重于激發(fā)和引導(dǎo)，變被動灌輸為主動思考、積極參與，氣氛調(diào)節(jié)上給與充分激勵和嘉許，促進學員之間的多向交流、激發(fā)、和借鑒。

其三，長效轉(zhuǎn)化

任何培訓不經(jīng)轉(zhuǎn)化，都沒有效果可言，有的也只是短期效應(yīng)，稍縱即逝。一次培訓活動的結(jié)束不是該項目的完結(jié)，相反，才剛剛開始。80%以上的培訓價值出凸現(xiàn)在培訓后的效果轉(zhuǎn)化結(jié)果。也就是說，無論多么成功、多么激動人心的培訓現(xiàn)場，未經(jīng)效果轉(zhuǎn)化，都是失敗和浪費。

一方面可以通過把企業(yè)培訓中班組長的收獲和啟示變成改善案例，實踐案例，每人或幾個人形成一個改善小組，把培訓中學到的經(jīng)驗做法落實到具體的工作實踐中，作為培訓提供方，給于改善者支持和引導(dǎo)，作為企業(yè)方，提供給班組長充分的改善實踐機會和資源，同時給予激勵和嘉獎，對于突出表現(xiàn)者，樹立為標桿，進行經(jīng)驗的復(fù)制和傳播。

另一方面，搭建傳播平臺，鼓勵自主管理、主動創(chuàng)新改善，每一個人的成功和實踐都可以在這個平臺上獲得認同和傳播，通過每日的分享、互動，個人得以潛移默化的提升和進步，而組織績效也獲得大幅的提升。

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