民營(yíng)企業(yè)如何成功多元化

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民營(yíng)企業(yè)要發(fā)展壯大，不外乎兩種路徑：專業(yè)化和多元化。在核心業(yè)務(wù)行業(yè)發(fā)展飽和，或增長(zhǎng)趨勢(shì)出現(xiàn)較大不確定性的情況下，多元化發(fā)展往往更為常見。對(duì)于實(shí)力較為雄厚的大型民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，多元化目標(biāo)行業(yè)的選擇范圍十分廣闊，可以考慮多目標(biāo)行業(yè)、多行業(yè)發(fā)展階段的中長(zhǎng)期發(fā)展組合。而中小型民營(yíng)企業(yè)由于自身資源的限制，多元化發(fā)展的選擇范圍比較窄，不太可能同時(shí)兼顧一個(gè)以上的目標(biāo)行業(yè)，或不同發(fā)展階段的行業(yè)機(jī)會(huì)。但無(wú)論是大型民營(yíng)企業(yè)，還是中小型民營(yíng)企業(yè)，在多元化發(fā)展過(guò)程中，普遍存在盲目選擇多元化目標(biāo)行業(yè)、投機(jī)心理太強(qiáng)、缺乏整體資源布局等問(wèn)題，不僅沒(méi)有能夠壯大企業(yè)，甚至嚴(yán)重危及原有主業(yè)。

對(duì)于民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，在真正面臨多元化發(fā)展機(jī)遇時(shí)，需要“謀定而后動(dòng)”。所謂“謀定”，就是除了借助領(lǐng)導(dǎo)人或管理團(tuán)隊(duì)的洞察力，還要依靠一個(gè)系統(tǒng)的多元化發(fā)展戰(zhàn)略框架做出判斷和選擇。產(chǎn)業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略框架應(yīng)該包括三個(gè)主要步驟：首先，企業(yè)應(yīng)明確多元化發(fā)展愿景和目標(biāo);其次，根據(jù)愿景和目標(biāo)進(jìn)行多元化行業(yè)梳理和選擇;最后，根據(jù)一系列多維度準(zhǔn)則，確定目標(biāo)行業(yè)的業(yè)務(wù)方案和資源布局。前兩步指明了企業(yè)產(chǎn)業(yè)多元化發(fā)展的大方向，第三步則確保了多元化發(fā)展的順利落地和成功實(shí)施。

第一步，制定愿景和目標(biāo) 民營(yíng)企業(yè)需要結(jié)合自身現(xiàn)有的核心能力制定明確的發(fā)展愿景和目標(biāo)。愿景和目標(biāo)的成功確立關(guān)乎企業(yè)的多元化發(fā)展，能對(duì)新業(yè)務(wù)行業(yè)選擇和產(chǎn)業(yè)組合提供清晰指導(dǎo)，并且提高多元化決策的紀(jì)律性，防止機(jī)會(huì)誘惑帶來(lái)的隨意性。在制定發(fā)展愿景和目標(biāo)時(shí)，民營(yíng)企業(yè)首先應(yīng)認(rèn)識(shí)到愿景和目標(biāo)是企業(yè)對(duì)其發(fā)展前景做出的設(shè)想和定義;然后仔細(xì)思考一系列戰(zhàn)略問(wèn)題，包括現(xiàn)在的主業(yè)與核心能力、希望進(jìn)入的領(lǐng)域、客戶未來(lái)的需求、利益相關(guān)者對(duì)企業(yè)的期盼、未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、供應(yīng)商或合作伙伴等;最后根據(jù)結(jié)構(gòu)化框架確定愿景和目標(biāo)，即設(shè)立量化目標(biāo)或定性目標(biāo)，明確市場(chǎng)范圍、業(yè)務(wù)范圍、業(yè)務(wù)模式、目標(biāo)客戶等。

第二步，梳理和選擇目標(biāo)行業(yè) 大型企業(yè)可配置的資源相對(duì)充分，對(duì)多元化發(fā)展的推動(dòng)往往是“主動(dòng)型”——圍繞自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力主動(dòng)進(jìn)行多元化行業(yè)的選擇和布局。它們可選擇的多元化行業(yè)的范圍較為廣闊，可關(guān)注的行業(yè)發(fā)展階段和周期也更為全面。對(duì)此，大型企業(yè)應(yīng)遵循“審時(shí)度勢(shì)、有所取舍”的自外而內(nèi)原則去選擇多元化發(fā)展的目標(biāo)行業(yè)。而對(duì)于中小型企業(yè)來(lái)說(shuō)，可配置的資源較少，對(duì)多元化發(fā)展的推動(dòng)往往是“被動(dòng)型”或“機(jī)會(huì)主義型”——由自身核心能力的相關(guān)性觸發(fā)一些行業(yè)發(fā)展的機(jī)遇。由于多元化發(fā)展方向選擇面較窄，而且行業(yè)選擇的相對(duì)機(jī)會(huì)成本和風(fēng)險(xiǎn)遠(yuǎn)大于大型企業(yè)，因此，中小型企業(yè)采用“機(jī)會(huì)可及、順應(yīng)趨勢(shì)、符合特點(diǎn)、注重落地”的自內(nèi)而外與自外而內(nèi)相結(jié)合的原則比較合適。

第三步，確定業(yè)務(wù)方案和資源布局 完成行業(yè)梳理和選擇之后，多元化企業(yè)戰(zhàn)略框架已經(jīng)走完了大部分，但已經(jīng)確定的目標(biāo)行業(yè)還只是一個(gè)概念。接下來(lái)，企業(yè)管理層需要糅合企業(yè)自身的能力和特點(diǎn)，設(shè)計(jì)出精細(xì)的業(yè)務(wù)方案，使多元化發(fā)展真正落地。

企業(yè)整體資源布局是整個(gè)戰(zhàn)略框架的最后一步，也是關(guān)鍵一步，集中體現(xiàn)了民營(yíng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和管理層的洞察力、預(yù)判能力和商業(yè)智慧。盡管不同規(guī)模的民營(yíng)企業(yè)在資源調(diào)動(dòng)和配置方面能力迥異，但資源布局設(shè)計(jì)的最終目的都是希望通過(guò)組合配置來(lái)達(dá)到高效的資源運(yùn)用效率，并實(shí)現(xiàn)企業(yè)短期的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和長(zhǎng)期愿景。

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