價(jià)值鏈戰(zhàn)略的六種模式

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    價(jià)值鏈位勢(shì)包括兩種：價(jià)值鏈的領(lǐng)導(dǎo)者、價(jià)值鏈的參與者。

    戰(zhàn)略是動(dòng)態(tài)的，包括升級(jí)和轉(zhuǎn)型。

    價(jià)值鏈升級(jí)方向有兩個(gè)：不斷創(chuàng)新顧客的價(jià)值、提高價(jià)值鏈的運(yùn)營(yíng)效率。

    戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型更多指的是從價(jià)值鏈的參與者轉(zhuǎn)向價(jià)值鏈的領(lǐng)導(dǎo)者。

    中國(guó)企業(yè)更應(yīng)做戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

    要想成為價(jià)值鏈的領(lǐng)導(dǎo)者，或控制市場(chǎng)，或控制技術(shù)?？刂剖袌?chǎng)是第一選擇。

    要想控制市場(chǎng)，有兩種模式。

    模式1：成為平臺(tái)型價(jià)值鏈組織者

    國(guó)外典型企業(yè)：沃爾瑪、亞馬遜、臉譜

    國(guó)內(nèi)典型企業(yè)：騰訊、淘寶、攜程、萬達(dá)影城、蘇寧、同仁堂

    第一種模式，是成為平臺(tái)型價(jià)值鏈組織者。這種模式的戰(zhàn)略本質(zhì)是，通過一種服務(wù)影響顧客，轉(zhuǎn)而成為消費(fèi)者某一類別需求的服務(wù)平臺(tái)，然后再整合其他服務(wù)功能或內(nèi)容，成為綜合服務(wù)平臺(tái)，進(jìn)而建立對(duì)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的控制性力量。也就是說企業(yè)自己并不做內(nèi)容，只作一個(gè)平臺(tái)，通過一種服務(wù)去維系一個(gè)顧客群體，進(jìn)而成為這個(gè)顧客群體的綜合服務(wù)的提供商，即消費(fèi)者的采購(gòu)商。

    在全球領(lǐng)域，比較有名的企業(yè)，比如沃爾瑪和亞馬遜都是走的這種模式。亞馬遜通過圖書的電子商務(wù)，聚集了一大批顧客，然后轉(zhuǎn)而成為綜合服務(wù)的提供商，而這些服務(wù)基本上都不是亞馬遜自己在做，而是我整合的其他的服務(wù)，在我的平臺(tái)上跑。

    國(guó)內(nèi)騰訊也是這樣，他通過QQ形成了這種模式，淘寶和攜程也是這樣的。攜程通過機(jī)票服務(wù)，構(gòu)建了和顧客的深度聯(lián)系。攜程發(fā)現(xiàn)的商機(jī)是很小的機(jī)會(huì)，但是被他所抓到了。隨著人的旅行要求越來越高，無論是商務(wù)上的要求還是旅游的要求，旅行的要求越來越高，原來的機(jī)票服務(wù)提供商已經(jīng)不能滿足人的需求了。比如我從北京出發(fā)到深圳，我在北京購(gòu)買機(jī)票，原來有非常多的代理機(jī)構(gòu)，我很容易買到從北京到深圳的機(jī)票。可是隨著我的旅行要求越來越高，我到深圳只是第一站，第二站還要從深圳到成都、從成都到西安、再?gòu)奈靼驳奖本?。而我到了深圳、成都、西安之后，我就不知道找誰去購(gòu)買機(jī)票，甚至于我很想從出發(fā)地一開始就對(duì)我的全途旅行訂好機(jī)票。這個(gè)過程中，攜程僅僅是提供這個(gè)服務(wù)，就是能夠滿足消費(fèi)者在任意一個(gè)地點(diǎn)去管理全旅程的機(jī)票服務(wù)。在這個(gè)過程中企業(yè)是不賺錢的，因?yàn)樗麤]有辦法獲得更多的資源優(yōu)勢(shì)，從航空公司拿到更低廉的票價(jià)，那么他所采取的方式就是平進(jìn)平出，不賺錢，多少錢拿來的機(jī)票多少錢賣給你，但我獲得了龐大的顧客群體。等我有了這個(gè)龐大的顧客群體，我就有了對(duì)航空公司的話語權(quán)，而更重要的是我能夠整合其他的服務(wù)，去為這個(gè)顧客群體服務(wù)?；蛘邠Q一種說法，就是他能用機(jī)票服務(wù)整合顧客群體，再把這個(gè)顧客群體賣給其他人。比如整合酒店，他不是開酒店的，只是代理酒店服務(wù)。即他把他的顧客賣給那些酒店，從中獲得了豐厚的收益。此外還有旅行管理、會(huì)議旅游等等。這就是平臺(tái)模式，就是成為平臺(tái)型的價(jià)值鏈的領(lǐng)導(dǎo)者，有一些企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型恰恰就是通過這種方式走向成功的。

    我們最近在幫助一家嬰童裝企業(yè)做戰(zhàn)略。我們?cè)谧隽藡胪I(lǐng)域的研究后也發(fā)現(xiàn)了這類企業(yè)在往平臺(tái)模式轉(zhuǎn)型。比如麗嬰房本來是賣童裝的，但在這個(gè)過程中他發(fā)現(xiàn)，如果僅僅是賣童裝，他的價(jià)值并不是最大化。如果能夠整合其他的服務(wù)，去供應(yīng)給他依靠童裝所聚集來的客戶，就能夠價(jià)值最大化。所以麗嬰房在服裝店里騰出中島的位置，代理奶瓶、奶嘴、奶粉等等，圍繞嬰童顧客的需求構(gòu)建服務(wù)內(nèi)容，開始走向平臺(tái)型價(jià)值鏈領(lǐng)導(dǎo)者，而不僅僅做嬰童裝的品牌。而這種模式不僅使他對(duì)顧客價(jià)值是最大化的，更重要的是提高了產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的整體價(jià)值。因?yàn)閷?duì)那些百貨商場(chǎng)而言，這種模式可以給商場(chǎng)帶來更多的坪效，即同樣面積的經(jīng)營(yíng)成果更大了，百貨商場(chǎng)也是利益獲得者，價(jià)值也被提升了。圍繞著麗嬰房的這種轉(zhuǎn)型，整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的運(yùn)營(yíng)價(jià)值都被提高了。所以百貨商場(chǎng)都會(huì)把最好的邊角柜的地點(diǎn)騰出來給麗嬰房。這種轉(zhuǎn)型，使得麗嬰房成為了平臺(tái)型的價(jià)值鏈的領(lǐng)導(dǎo)者。博士蛙也是這樣做的，他干脆從嬰童裝品牌運(yùn)營(yíng)商，轉(zhuǎn)向了母嬰用品商店，圍繞著從嬰童裝所聚集起來的顧客的需求，成為嬰童整體服務(wù)的綜合提供商，最終在香港成功上市。