工程項目成本管理中存在的問題

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　　隨著我國建筑企業(yè)工程項目管理體制改革的深入，建筑業(yè)的生產(chǎn)方式和組織結(jié)構(gòu)形式發(fā)生了深刻的變化，工程項目管理水平的高低成為制約企業(yè)生存與發(fā)展的第一要素。以工程項目管理為核心的企業(yè)生產(chǎn)運營管理機制已基本形成，項目經(jīng)理責(zé)任制和項目成本核算制已成為建筑業(yè)企業(yè)普遍實行的有效項目管理機制。

　　一、工程項目成本管理中存在的問題

　　工程項目成本管理存在的主要問題具體表現(xiàn)在：

　　1、項目管理手段落后，缺少集成管理手段。

　　由于工程項目成本管理是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，要取得目標(biāo)成果，必須各個子系統(tǒng)、各個環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)配合，任何地方出現(xiàn)問題都有可能功虧一筍。要實現(xiàn)對如此復(fù)雜的系統(tǒng)進(jìn)行有效管理，先進(jìn)的管理手段和工具是不可缺少的。但目前很少有施工項目能利用計算機作為施工計劃和施工控制的有效工具，計算機大都被用來做預(yù)算、文字處理和資料的儲存。這就造成了項目管理手段落后，缺少集成管理手段的局面。

　　2、成本水平失控，成本管理混亂。

　　一些項目成本開支大手大腳，前松后緊，損失浪費嚴(yán)重。事前，一點點象征性的風(fēng)險抵押金，對項目經(jīng)理來說，所起的制約作用，并不是太奏效，致使項目承包流于形式，新瓶裝舊酒，各項費用開支無約束，工程成本居高不下，最終導(dǎo)致項目虧損、企業(yè)效益滑坡。

　　3、成本開支失控，亂擠亂攤成本。

　　有些項目己經(jīng)預(yù)期可以完成公司下達(dá)的利費指標(biāo)，就隨意擴大成本費用開支范圍，不實發(fā)票以假當(dāng)真，甚至在項目中以材料費等名目報銷各種支出，承攬招待費成了萬花筒。

　　4、成本核算失控，成本信息失真。

　　有的項目不能及時掌握工程進(jìn)度及成本結(jié)算情況，導(dǎo)致工程結(jié)算收入與成本不相配比，項目結(jié)算周期過長。有些項目長期掛賬或不反映盈虧，直到項目竣工結(jié)算后才不得不反映有關(guān)信息。

　　5、核算期限失控，成本費用不實。

　　不嚴(yán)格按權(quán)責(zé)發(fā)生制度原則正確計算核算成本，成本核算期限隨意變更，項目盈虧反映不及時，己完工程和未完工程成本不能合理劃分，為完成指標(biāo)人為調(diào)節(jié)成本。

　　6、分包管理失控，風(fēng)險隱患嚴(yán)重。

　　只為收取費用，不重視對分包單位的管理，導(dǎo)致一些人鉆企業(yè)漏洞的空子，打著企業(yè)的牌子私下對外簽定工程合同，欺上瞞下，人為拖欠工程材料款，更有甚者挪用公款謀私利。人為的使企業(yè)陷入法律糾紛，影響了企業(yè)的正常工作，破壞了企業(yè)的良好形象。

　　項目成本管理是目前我們的薄弱環(huán)節(jié)，更是我們必須加強和研究的重點。因此，抓好項目成本管理是我們當(dāng)務(wù)之急，更是關(guān)系企業(yè)發(fā)展，職工利益的大事。

　　二、工程項目內(nèi)部成本控制及措施

　　泛普軟件在建筑工程施工的成本管理不僅要注重采取合理有效的管理方法，還要注重開源節(jié)流，在保證進(jìn)度、質(zhì)量的前提下策劃以盡可能低的施工成本完成項目實施，這可以增加項目的目標(biāo)成本降低額并為公司帶來更好的經(jīng)濟效益，促進(jìn)企業(yè)在同行業(yè)中處于領(lǐng)先地位。

　　1、加強材料費的控制。

　　結(jié)合施工進(jìn)度計劃，以保證正常的施工進(jìn)度為原則，科學(xué)編制月、季度材料、設(shè)備需求采購計劃，嚴(yán)格按計劃組織材料設(shè)備的供應(yīng)，防止因停工待料造成材料廢棄損失，根據(jù)生產(chǎn)需要，合理安排材料庫存量，降低資金的占用率。加強現(xiàn)場材料管理工作，仔細(xì)核對進(jìn)入施工現(xiàn)場的材料品種、規(guī)格、質(zhì)量和數(shù)量。進(jìn)場的材料設(shè)備要避免露天堆放，防止自然損失，減少保管費用，堆放的位置也要便于裝卸和運輸，減少二次搬運。

　　2、優(yōu)化施工方案，改進(jìn)工程項目管理手段。

　　從系統(tǒng)的角度，通過平衡成本計劃，時間計劃，質(zhì)量計劃達(dá)到成本、工期和質(zhì)量之間的平衡。企業(yè)效益取決于成本和收入兩個方面，因此，本文不僅從控制成本的角度來增加企業(yè)的效益，還要通過提高企業(yè)收入方面增加企業(yè)效益。工程的質(zhì)量的提高和工期縮短雖然可能增加一些經(jīng)濟成本，但這兩方面都直接和間接地增加企業(yè)效益，有助于企業(yè)核心能力的打造，企業(yè)品牌的塑造。工程質(zhì)量的提高和工程工期的縮短所帶來的有形和無形的利益在一定程度上可以彌補為此付出的成本，為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展注入生機。因此本文提出綜合平衡各種計劃的方法和程序，以及借助計算機等工具實現(xiàn)工程項目集成管理的方法和集成管理系統(tǒng)的。

　　3、組織保障。

　　組織是項目管理的載體，是目標(biāo)控制的依托，是控制力的源泉。因此，在項目開工前，要從組織項目部人員和協(xié)作部門上入手，設(shè)置一個強有力的工程項目部和協(xié)作網(wǎng)絡(luò)，保證工程項目的各項管理措施得以順利實施。

　　4、科學(xué)管控人工成本。

　　在建筑工程施工中，人工成本是最主要的成本支出，也是建筑工程成本管理的重要組成部分。所以，企業(yè)應(yīng)積極優(yōu)化生產(chǎn)方式，不斷創(chuàng)新生產(chǎn)體制，實現(xiàn)生產(chǎn)智能化與機械化，提升建筑工程施工效率的同時，降低了人力資源的投入。同時，對企業(yè)員工應(yīng)進(jìn)行定期培訓(xùn)，提升員工綜合素質(zhì)，改變簡單的勞動力形態(tài)，促使員工朝著復(fù)雜的技術(shù)型人才轉(zhuǎn)型，能夠極大地提升員工工作效率。

　　泛普軟件應(yīng)用科學(xué)現(xiàn)代化的手段和動態(tài)管理方式來實施，針對建筑項目運營全部環(huán)節(jié)進(jìn)行項目控制管理，在項目運作實施中，使單位內(nèi)部的職工全力的協(xié)作配合成本管理工作，通過及時的糾偏，才能夠使其控制好項目的運營成本。建筑公司設(shè)計成本控制制度，制定成本控制的考核目標(biāo)，以此才可以將項目成本控制目標(biāo)落實到基層項目實施工作現(xiàn)場。將職工的成本考核結(jié)果與職工的薪酬掛鉤，才能更好推動成本管控工作落實。