可口可樂的CIO要怎么做 IT管理協(xié)作制勝

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IT管理幫助可口可樂協(xié)作制勝1

在這個(gè)鋁合金辦公椅大行其道的金屬時(shí)代，可口可樂公司（Coca-Cola）亞特蘭大總部的行政樓里卻依然是清一色的高貴紅木辦公家具。豪華的絲絨地毯一直延伸到電梯門口；周圍的仿古家具中，隨處可見的明代瓷瓶不僅向你訴說著可口可樂對(duì)傳統(tǒng)的欣賞，也展示著這個(gè)全球最有價(jià)值的品牌對(duì)自身122年歷史所擁有的那份自豪感。

雖然這里的裝飾格調(diào)莊重得一絲不茍，但卻無法掩飾飲料市場(chǎng)上混戰(zhàn)割據(jù)的局面。變化無常的消費(fèi)者們走馬燈似的換著手中飲料，流行的口味在經(jīng)過短暫的熱捧之后很快便被打入冷宮，而日益高漲的原材料價(jià)格則壓得生產(chǎn)商們叫苦不迭?？煽诳蓸饭緸榱俗分鸱只找婕觿〉娜蚴袌?chǎng)，將員工內(nèi)部以及自身與灌瓶商和消費(fèi)者之間的協(xié)作視為了改進(jìn)業(yè)務(wù)的關(guān)鍵，與此同時(shí)，新型商業(yè)科技也起著決定成敗的重要作用。

在內(nèi)部協(xié)作方面，可口可樂已經(jīng)實(shí)施了所謂的“共同創(chuàng)新框架”（Common Innovation Framework，下稱CIF），這一體系將項(xiàng)目管理和商業(yè)科技能力結(jié)合在一起，使公司在全球50多個(gè)國家的業(yè)務(wù)單位和2,800多種飲料品牌能夠相互借鑒、共同探索用于產(chǎn)品開發(fā)和市場(chǎng)營銷的理念。

在涉及到灌瓶商這些合作伙伴時(shí)，可口可樂日前開始向某些試點(diǎn)廠商提供關(guān)系到數(shù)百項(xiàng)商業(yè)流程的軟件服務(wù)，這些服務(wù)全部基于SAP公司的企業(yè)資源計(jì)劃（EPR）軟件，并通過可口可樂的IBM托管數(shù)據(jù)中心來交付?？煽诳蓸反蛩阒饾u推廣這些服務(wù)，爭取讓盡可能多的灌瓶商能夠從中受益。公司希望能借此構(gòu)建一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)流水化的供應(yīng)鏈，同時(shí)改善與灌瓶商之間時(shí)不時(shí)出現(xiàn)的緊張關(guān)系?？煽诳蓸分辉谏贁?shù)灌瓶商中持有股份，其余大部分都是授權(quán)經(jīng)營的廠商。

可口可樂為了迎合不同興趣群體的需求，在全球推出了40個(gè)分支網(wǎng)站，專門針對(duì)兒童的mycokerewards.com就是其中之一。依靠這個(gè)以塑造品牌忠誠度為核心目標(biāo)的社交性網(wǎng)絡(luò)，可口可樂將在體育、音樂及娛樂方面具有不同愛好和品味的人們籠絡(luò)到了一起。

不過，可口可樂還是存在一些問題。2004年，為了止住下滑的利潤和銷量，可口可樂請(qǐng)回了業(yè)已退休的內(nèi)維爾·伊斯德（Neville Isdell）擔(dān)任首席執(zhí)行官（CEO）。上個(gè)月，伊斯德手下的骨干、首席運(yùn)營官（COO）穆塔·肯特（Muhtar Kent）從他手中接過了CEO的重任， 而伊斯德仍保留董事長的職位。雖然在過去幾年中，可口可樂的財(cái)務(wù)狀況出現(xiàn)了明顯的好轉(zhuǎn)，在今年5月甚至發(fā)布聲明宣稱對(duì)自己的財(cái)務(wù)前景具有“長期的信心”，但公司在美國本土的利潤情況仍比較嚴(yán)峻，并且水果果汁和蔗糖等原料的價(jià)格上漲也給它帶來了不小的壓力。由于國際業(yè)務(wù)的支撐，可口可樂今年第二季度的財(cái)報(bào)還算漂亮，收入增加了17%左右，但公司同時(shí)也表示北美市場(chǎng)的“運(yùn)營環(huán)境比較困難?！?/P>

愛德華·瓊斯公司（Edward Jones）的分析師杰克·拉索（Jack Russo）認(rèn)為，可口可樂必須改善溝通協(xié)作的機(jī)制，尤其是與灌瓶商之間的這一機(jī)制，才能實(shí)現(xiàn)持續(xù)的反彈。他說：“灌瓶商對(duì)可口可樂的業(yè)務(wù)而言非常重要，但以前它們之間經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)摩擦?！痹谠牧蟽r(jià)格上漲的趨勢(shì)下，兩者之間的協(xié)作就更加值得重視了。

才堪大任

早在2002年，在手握電氣工程和MBA學(xué)位、年僅38歲的法裔加拿大人讓·邁克爾·阿里斯（Jean-Michel Ares）的身上，可口可樂管理層就發(fā)現(xiàn)了罕見的IT天分和管理才能。

阿里斯最初是在麥肯錫公司（McKinsey & Co）供職，后來跳槽去了通用電氣公司（GE），僅僅4年之后，他就當(dāng)上了通用電氣能源系統(tǒng)部的首席信息官（CIO）?？煽诳蓸泛髞碣M(fèi)了幾番周折，終于將阿里斯挖到了自己帳下。

作為可口可樂的CIO，阿里斯負(fù)責(zé)將公司內(nèi)部3個(gè)各自為陣的IT團(tuán)隊(duì)（北美地區(qū)1個(gè)，拉美地區(qū)2個(gè)）進(jìn)行改組，使其能夠與公司全球的6大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元相配合。走馬上任之后，阿里斯先是招賢納才，剔庸除閑，然后又把一些支持性的工作外包給了印度公司。另外，他還開始開發(fā)新的工具，以便能加速新產(chǎn)品的開發(fā)流程。