三大措施，助力農藥企業(yè)應對行業(yè)整合

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市場整體表現(xiàn)動蕩不穩(wěn)的2012年終于過去，經受住了嚴寒考驗的企業(yè)們似乎可以松一口氣了，很多企業(yè)的管理者也在年終獎和春節(jié)假期的刺激下，稍稍放緩了緊繃的神經。對于新的政治形勢及政策導向的樂觀預期似乎也在逐漸傳導到經濟層面，2013年1月份的匯豐制造業(yè)PMI指數(shù)已經升高到52.3的高位，創(chuàng)下近兩年的記錄，大家似乎已經在憧憬2013的好光景了。

但是對于大量的農藥企業(yè)來說，這樣的憧憬顯然是不合適的。因為從目前的政策導向和市場趨勢來看，農藥行業(yè)的2013年，或許將是更大整合浪潮的開始，更高的行業(yè)集中度、更強的競爭將使相當大數(shù)量的一批企業(yè)面臨生存或者消失的考驗。面對這樣全行業(yè)性質的整合發(fā)展，無論是略有成績的大型企業(yè)，還是正在打拼的中小型企業(yè)，如果不采取有效的應對措施，都有可能成為被整合的對象，消失在市場的浪潮之中，成為行業(yè)發(fā)展歷程中的注腳，而非最后的勝利者。

對于行業(yè)整合浪潮的到來，我們可以從政策和市場兩個方面的觀察得到印證。

1.農藥行業(yè)整合的政策導向已經非常明確。

根據(jù)《農藥工業(yè)十二五發(fā)展規(guī)劃指南》(以下簡稱《指南》)，在“十二五”期間，我國農藥工業(yè)發(fā)展目標包括6個方面：(1)總量目標;(2)行業(yè)結構發(fā)展目標;(3)產品發(fā)展目標;(4)創(chuàng)新發(fā)展目標;(5)技術發(fā)展目標;(6)環(huán)境保護與資源綜合利用目標。

其中行業(yè)結構發(fā)展目標要求，農藥原藥生產進一步集中，到2015年，農藥企業(yè)數(shù)量減少30%，力爭進入化工集中區(qū)的農藥原藥企業(yè)達到全國農藥原藥企業(yè)總數(shù)的50%以上，培育2-3個銷售額超過100億元、具有國際競爭力的大型企業(yè)集團?！吨改稀访鞔_提出了要建設農藥行業(yè)百億級企業(yè)的發(fā)展目標，這無疑吹響了農藥行業(yè)資源整合、產業(yè)整合的號角。

2.農藥行業(yè)發(fā)展的內在要求已經讓整合成為了必然趨勢。

經濟學上的市場規(guī)律和無數(shù)行業(yè)的現(xiàn)實已經證實了行業(yè)集中化程度提高是市場發(fā)展走向成熟的必然結果。資料顯示，目前中國農藥前二十大企業(yè)占總產量比重還不到40%，市場占有率最高的企業(yè)只占整個市場份額的不到4%，而世界上前8家農化集團銷售額已占到全球農藥市場的80%以上，中國所有農藥企業(yè)的總量還難以與國際上大公司一家的銷量相比。根據(jù)國際市場農藥行業(yè)的發(fā)展經驗和發(fā)展趨勢，我國農藥行業(yè)未來一段時間一定會實現(xiàn)行業(yè)集中化，大量的農藥企業(yè)將會被行業(yè)所淘汰，行業(yè)整合已經是未來農藥行業(yè)發(fā)展的必然方向和道路。

我們相信，中國農藥市場即將到來的行業(yè)洗牌，也同其他行業(yè)曾經發(fā)生過的整合一樣，將會是一個長期、復雜的過程。企業(yè)若想在長期、復雜的行業(yè)整合態(tài)勢下沖破風浪，必須依靠管理的智慧、采取有效的應對措施。

根據(jù)農藥企業(yè)的經營特點和未來的市場需求，我們認為在行業(yè)整合趨勢的壓力下，企業(yè)應該采取三大應對措施，才有可能乘風破浪，見圖1。

圖1 企業(yè)應對三大措施

措施一：整合渠道資源，強化終端銷售市場

在中國的農資市場中，長期以來農藥、化肥和種子的經銷商一直是分開的，但到了終端銷售，又混合到一起。這樣的模式使得企業(yè)在渠道資源整合中有很多工作可以做，現(xiàn)在部分地方的經銷商已經出現(xiàn)了混業(yè)經營的現(xiàn)象，整合渠道資源的方式和機會已經擺在了眼前。未來的發(fā)展趨勢應該是行業(yè)渠道扁平化，企業(yè)完成從市級經銷商，到縣級經銷商，延伸到鄉(xiāng)鎮(zhèn)或村的轉變，完成企業(yè)經銷網絡的全面布局。

另外，農藥產品的銷售成績很大程度上依賴于銷售終端的好壞，零售終端具有銷售和展示兩個重要的作用，終端不形成銷售，再多努力也沒用。隨著批發(fā)市場的快速萎縮，以及農民用藥水平的急劇提高，以品牌農藥為核心的產品銷售終端將變得日益重要。市場上已經有農藥企業(yè)開始試驗直銷、聯(lián)營等終端銷售模式，強化終端管理已經變得日益重要。

可以預見，在農藥行業(yè)的整合過程中，渠道和終端的爭奪將會成為競爭最慘烈的領域。農藥企業(yè)想要突出重圍，必須重視渠道和終端的建設，畢竟賣出去的才是收入，賣不出去的僅僅是產品。

措施二：實施品牌戰(zhàn)略，提升市場競爭力

根據(jù)媒體的報道，在國際市場上，2007年我國農藥產量就已經位居世界第一。但是到今天我們依然很難舉出一個可以叫得響的國際品牌。數(shù)據(jù)顯示，2011年我國農藥出口達到79.6萬噸，占我國農藥總量的30.1%，出口創(chuàng)匯24.2億美元。但是深入研究，我們可以發(fā)現(xiàn)農藥的平均出口單價僅有3040.2美元/噸，遠低于同期的平均進口單價9245.3美元/噸，作為低端品牌出口的農藥，難以獲得高附加值的利潤，這對于企業(yè)效益來說是不小的損失。我國作為農藥出口大國，如果能夠通過農藥品牌的建設，搶奪價值更高的市場，提升出口農藥的收入，對于我國農藥行業(yè)的發(fā)展無疑具有巨大的意義。

在國內市場上，近年來農民的用藥水平在不斷提高，而且越來越偏愛品牌更好、市場口碑更好的跨國公司品牌，使得跨國公司品牌的農藥在國內農藥市場的占有率不斷提高。滿足客戶需求是企業(yè)經營的重要導向，面對農民用藥趨勢的改變，企業(yè)要想鞏固市場地位，必須有針對性的措施——加強對品牌建設的重視。

因此，實施品牌戰(zhàn)略，既有利于企業(yè)提升出口農藥的價值，擴大國際市場，同時也有利于鞏固企業(yè)在國內的市場，讓企業(yè)能夠在整合浪潮中可以穩(wěn)定，甚至提升市場份額。所以，實施品牌戰(zhàn)略將隨著整合進程的深入，凸顯越來越重要的影響。

措施三：加強技術創(chuàng)新，優(yōu)化產品結構

面對未來市場的激烈競爭，誰掌握技術優(yōu)勢，誰能夠持續(xù)進行技術創(chuàng)新，誰就有最強的生命力——這已經成為幾乎所有行業(yè)的定律，農藥行業(yè)自然也不例外。我國在各行業(yè)都存在的高附加值產品少、專利性產品少等問題，這在農藥行業(yè)依然存在。制劑類產品、專利性產品、綠色農藥產品、環(huán)境友好的產品都還有很大的發(fā)展空間，需要通過技術上的創(chuàng)新來加強。

同時在《指南》提出的產品發(fā)展目標中，明確提出了力爭到2015年，殺蟲劑、殺菌劑和除草劑的比例調整為40：15：45。這對于農藥企業(yè)的產品結構調整提出了嚴格的要求，這無疑指出了未來農藥產品結構的發(fā)展方向。順應潮流的企業(yè)當然可以借助大勢所趨的力量發(fā)展得更快，而后知后覺或逆潮流而動的企業(yè)，套用一句俗話——是會被潮流拍碎的。

所以，技術創(chuàng)新和產品結構優(yōu)化將會是農藥企業(yè)在農藥市場整合過程中的重要課題。這道題答得好壞，或許會成為決定誰是市場上勝利者的關鍵。

隨著行業(yè)整合進程的推進，對于農藥企業(yè)在渠道和終端、品牌和競爭力、技術和產品結構等三個方面采取有效應對措施的要求，將越來越高。為了使這三大應對措施能夠發(fā)揮最大的作用，還需要企業(yè)在組織設計、人才儲備、營銷策略、企業(yè)文化等管理方面采取相應的改進和提升。