尋找利潤增長點的三種途徑

而運用盈利模式尋找企業(yè)盈利或者利潤的增長點是個比較陌生的話題，因為關(guān)于盈利和盈利模式的知識與操作技術(shù)，相比營銷和銷售而言，本身就是一個全新的課題，實踐中可以參考和借鑒的東西不多。造成這種狀況的原因主要是二個：一個是我們已經(jīng)習(xí)慣了運用營銷與銷售技術(shù)帶動企業(yè)的成長與發(fā)展，我們很多企業(yè)就是依靠這些知識與技術(shù)走到了今天的地步，這些知識與技術(shù)在很多企業(yè)里已經(jīng)變成了企業(yè)的資產(chǎn)，從組織形式到人員結(jié)構(gòu)，從經(jīng)營理念到績效考核辦法；另一個原因是利潤是企業(yè)的核心機密之一，在一個企業(yè)里不但沒有幾個人真正知道真實的情況，更沒有人愿意交流這方面的心得與信息。這種狀況在改變，不論你愿意與否，主動還是被動，尋找盈利模式，尋找利潤增長點變得越來越受到各行各業(yè)的重視，變得越來越迫切，道理也是非常的簡單：現(xiàn)在企業(yè)將產(chǎn)品賣出去不難，擴大市場份額也不難，甚至在一定時間里要求增加一定的銷量也不是難事，難的是利潤率在不斷降低，現(xiàn)金流越來越緊張，利潤與銷售同步增長的持久性變得越來越難以維持。一句話，真正的利潤增長點越來越難以尋找。

▀從利潤的來源上尋找

在財務(wù)上有一個關(guān)于利潤的簡單概念：利潤=收入—成本。通常的情況下，企業(yè)通過營銷手段擴大收入、通過管理手段降低成本實現(xiàn)利潤的增長，問題是這種“分而治之”的想法在理論上雖然成立，但是在實踐中變得越來越難。問題的根源在于這二者之間不再是孤立的和靜止的，是相互作用和轉(zhuǎn)化的。認(rèn)識到這個根本上的原因就會明白為什么單純從“營銷”和“管理”的獨立層面解決不了企業(yè)的利潤增長，而是需要思考與回答諸如“誰給我們錢、他們能夠給我們多少和多久、我們需要多少成本掏出他們的錢”等之類的問題，因為這是關(guān)于利潤來源的真正思考。比如，一個對提高中年男性腎功能有作用的保健品，雖然使用者是中年男性，但是真正掏錢購買的人大多數(shù)是他們的太太和送禮的人，而不是吃的人；而太太相比送禮的人又是“能夠愿意重復(fù)掏錢、掏的久的人”，同時進(jìn)一步的分析還會發(fā)現(xiàn)，在這些掏錢的太太中，從事經(jīng)商的商務(wù)男士的“專職太太們掏錢的成本”最低，這樣一個針對中年男性保健品的盈利點設(shè)計就找到了，在此基礎(chǔ)之上，再進(jìn)行營銷和管理上的設(shè)計，如傳播內(nèi)容、形式、渠道、市場開發(fā)計劃、管理手段等等，這個產(chǎn)品的盈利模式就形成了，企業(yè)的利潤增長點自然也就形成了。這里需要特別說明的是，如果僅僅從營銷或者內(nèi)部管理的獨立思考很可能也可以找到所謂的“產(chǎn)品賣點”之類的東西，但是一定找不到這樣的從利潤出發(fā)的“模式化”經(jīng)營方案，這也是為什么在腦白金之后，在將近10年多的時間里，保健品行業(yè)沒有一個企業(yè)或者產(chǎn)品真正出其右者的真實原因所在。

▀從利潤的生成過程中尋找

很多人非常習(xí)慣也非常地擅長從利潤差價中尋找利潤的增長點，對利潤的生成過程卻想的不多，辦法也很少。所謂的利潤生成過程是指“利潤最大化的交易時間、地點和可復(fù)制程度”。例如，一個原來在超市中賣了很久的朗姆酒，銷量和市場份額都不錯，但是由于競爭者的不斷加入，產(chǎn)品利潤持續(xù)下降。企業(yè)經(jīng)過仔細(xì)分析利潤的生成過程之后，發(fā)現(xiàn)這種酒在酒吧和KTV等娛樂場所交易的價值更高,于是設(shè)計了一個與產(chǎn)品相匹配的“玩具”，只隨產(chǎn)品一起供應(yīng)，結(jié)果產(chǎn)品銷量和利潤持續(xù)同步增長；再比如，一個服裝企業(yè)定位于高端人群，它既不設(shè)專賣店，也不做廣告，而是只針對寫字樓里的老板進(jìn)行“個人定制”服務(wù)，結(jié)果在上海一個地方每年的利潤就有將近一千萬元，這種盈利模式不是從廣告、營銷、更不是從產(chǎn)品銷售角度思考能夠得來的。這樣的例子很多，尤其是在產(chǎn)品同化、銷售同化的時代，著眼于利潤的生成過程往往會得到意想不到的收益。

▀從利潤的產(chǎn)出形式上尋找

在美國西海岸曾經(jīng)有一個連續(xù)多年蟬聯(lián)越野車銷售冠軍的汽車銷售商，不但銷售的數(shù)量是同行的冠軍，而且利潤也是第一。剛開始的時候，賣越野車靠規(guī)模、新產(chǎn)品、促銷等手段可以維持銷量，但利潤得不到保障，因為大家在利潤的來源和生成過程上大同小異，于是這家企業(yè)的老板開始在利潤的產(chǎn)出形式上做文章，經(jīng)過研究他做出這樣的調(diào)整：新車廠價銷售，不要任何利潤，但車輛改裝獨家簽約承攬。因為他發(fā)現(xiàn)開越野車的人在買新車的時候不愿意多花一塊錢，可是改裝自己的車卻愿意不斷地大把大把的掏錢。實際上，很多時候利潤的多少不僅僅是由差價決定的，利潤的產(chǎn)出形式變得越來越重要，能否發(fā)現(xiàn)這種產(chǎn)出形式上的細(xì)分差別往往決定了一個產(chǎn)品或者一個企業(yè)的盈利能力。

中國的市場經(jīng)濟發(fā)展到今天充滿了各種各樣的商業(yè)機會，各行各業(yè)也會不斷的出現(xiàn)黑馬，黑馬的背后一定是盈利模式上的創(chuàng)新和突破，因為現(xiàn)在不再只是產(chǎn)品同化、廣告同化、促銷同化的問題，很多行業(yè)已經(jīng)演變成營銷模式的同化，解決這種同化的有效途徑也不再是“同一層面的差異化”所能辦到的，即使得到答案也是暫時的，因為問題的根本解決需要在源頭上尋找差異化的利潤增長點，所以盈利模式創(chuàng)新以及操作上的差異化才是根本的解決方案。

（本文是郭金龍先生2005年12月4日在上海醫(yī)藥集團“盈利模式培訓(xùn)會”上的發(fā)言摘要）

郭金龍

上海英昂管理咨詢公司（www.inoutchina.com）合伙人