炒掉“不良”的客戶？

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    忠誠(chéng)客戶，一直以來被我們理所應(yīng)當(dāng)?shù)乜醋龉局饕麧?rùn)的來源，但是我們卻忽視了80/20法則，公司的老顧客實(shí)際上也可能是耗費(fèi)公司商業(yè)成本比例最高的群體，難道這是一個(gè)悖論么？

    《哈佛商業(yè)評(píng)論》英文版2008年4月號(hào)有這樣一篇文章，原題目為《TheRightWaytoManageUnprofitableCustomers》（VikasMittal等著）,臺(tái)灣省的中譯文名稱為《和“壞”顧客好聚好散》。在我們經(jīng)常提到的“開發(fā)一個(gè)新顧客的成本是留住一個(gè)老顧客的成本的幾倍”的角度去看，很具有顛覆性，但實(shí)際上，如何將“顧客忠誠(chéng)轉(zhuǎn)化為公司利益”這個(gè)命題，一直在西方的營(yíng)銷界被反復(fù)討論，如同樣是在《哈佛商業(yè)評(píng)論》中，中文版《商業(yè)評(píng)論》2002年10月刊中，就有《走出顧客忠誠(chéng)度的誤區(qū)》（作者為WenerReinartz,V.Kumer）這樣一篇文章，同樣討論這個(gè)話題。

    忠誠(chéng)顧客/客戶忠誠(chéng)一直以來被我們看做企業(yè)的財(cái)富，“開發(fā)一個(gè)新顧客的成本是維護(hù)老客戶成本的5倍”這樣的話，更是讓很多人津津樂道。并由此在國(guó)內(nèi)引發(fā)了一陣CRM管理熱潮，甚至將其作為絕對(duì)的真理，然而世事無絕對(duì)，與產(chǎn)品周期理論相似的顧客壽命周期理論無情地告訴我們，顧客的生命力也是有限的，《走出顧客忠誠(chéng)度的誤區(qū)》一文中，以“客戶忠誠(chéng)”與“公司業(yè)績(jī)”為變量進(jìn)行的實(shí)證研究證明，兩者的關(guān)系并不強(qiáng)，換言之，客戶忠誠(chéng)與公司業(yè)績(jī)關(guān)系不大。并提出了RFM的顧客分析方法（稍后論述）。

    在《和“壞”顧客好聚好散》這篇文章中，作者在文章開頭便以全球500強(qiáng)企業(yè)中的斯普林特與德州公用的案例來闡釋觀點(diǎn)，斯普林特在2007年6月29日“炒”掉了1000人，但是并非“雇員”，而是“顧客”，原文中用dismissed這個(gè)詞，我想我們可以理解為顧客被“放棄”的主要原因是因?yàn)橐徊糠诸櫩偷摹靶省苯档土恕?

    案例之后，作者同樣對(duì)“客戶忠誠(chéng)與公司業(yè)績(jī)”之見的關(guān)系作出了理解，并由此介紹“無效益顧客”（UnprofitableCustomers）以及各行業(yè)管理人員對(duì)此的認(rèn)識(shí)，文章中的調(diào)研顯示：2005-2006原作者完成對(duì)32家各個(gè)行業(yè)的公司的訪談情況，并隨機(jī)訪問了236名顧客，90%的企業(yè)表示會(huì)“整理”顧客，而85%的公司表示他們已經(jīng)著手開始做了。盡管很多公司將這個(gè)做法作為提升公司業(yè)績(jī)的一個(gè)戰(zhàn)略去看待，作者卻理智的反問，讓我們猜想“難道企業(yè)要硬性地拒絕部分顧客”煙消云散，作者認(rèn)為，如果“企業(yè)正確規(guī)避了一些顧客，當(dāng)然是一種好的戰(zhàn)略，但是難道這是最后的選擇了么？在我們檢查組織細(xì)節(jié)中每一個(gè)要素（準(zhǔn)備去做）之前，我們必須認(rèn)清這樣做的好處與威脅”。

    然后作者在“為何削減顧客”（WhyDivest）的部分給出了4個(gè)理由：（1）利益；（2）增加員工效率與熱情；（3）經(jīng)營(yíng)能力/容納能力；（4）自然發(fā)展。

    第一個(gè)理由我們可以結(jié)合《走出顧客忠誠(chéng)的誤區(qū)》（2002）來談，在2002年，文章作者的調(diào)研中，就發(fā)現(xiàn)了這樣的趨勢(shì)：客戶忠誠(chéng)度與企業(yè)盈利間的相關(guān)系數(shù)：食品零售行業(yè)0.45，企業(yè)服務(wù)商0.30，經(jīng)紀(jì)公司0.29，郵政公司0.20（相關(guān)系數(shù)區(qū)間0-1）。這篇文章用數(shù)據(jù)很好地解釋了“為什么忠誠(chéng)客戶沒有為企業(yè)帶來理想的盈利”：（一）為忠誠(chéng)客戶提供服務(wù)的成本并不低；（二）忠誠(chéng)客戶并沒有為同樣的產(chǎn)品付更高的價(jià)格——因?yàn)槔峡蛻舾煜す镜漠a(chǎn)品和促銷周期，所以更習(xí)慣購(gòu)買低價(jià)產(chǎn)品也就是低利潤(rùn)率商品，而處于習(xí)慣的購(gòu)買也讓他們未必向周圍人推薦產(chǎn)品而產(chǎn)生口碑作用。

[1] [2] [3] 下一頁(yè) 因此，作者提出了R(recency新近性)F（frequency頻率）M（monetaryvalue貨幣價(jià)值）的衡量方式，并解釋了RFM為何在常購(gòu)商品與非常購(gòu)商品上無效的原因，并強(qiáng)調(diào)應(yīng)該動(dòng)態(tài)地跟蹤顧客。

    第二的理由，很多顧客會(huì)占用掉本應(yīng)屬于其他有效顧客的公司資源，換一個(gè)角度就是浪費(fèi)了公司的人力資本，并且員工在處理大量的重復(fù)無用信息會(huì)產(chǎn)生懈怠。我想我們最熟悉的就是前幾年網(wǎng)上瘋傳的“貓與移動(dòng)服務(wù)MM”的音頻，就屬于最典型的公司資源浪費(fèi)，這個(gè)惡作劇占用的時(shí)間可能會(huì)導(dǎo)致某個(gè)有緊急業(yè)務(wù)的大客戶對(duì)于等待的不滿，而據(jù)說很多公司服務(wù)臺(tái)都要定期給員工做心理咨詢，如果不用“林子大了”的理論去解釋，那么這部分成本就是“無效率”顧客造成的。

    第三個(gè)理由，因?yàn)榻?jīng)營(yíng)/容納顧客的能力使一些公司放棄一些顧客。這個(gè)做法實(shí)際上是很正確的。筆者熟識(shí)一家小型西餐廳的經(jīng)理，曾經(jīng)問：為何不擴(kuò)大宣傳？招攬更多的顧客？她回答說：目前餐廳已經(jīng)服務(wù)了一批相當(dāng)固定的客戶，而且關(guān)系不錯(cuò)，已經(jīng)形成了會(huì)員團(tuán)體，會(huì)組織很多活動(dòng)，很多顧客的消費(fèi)頻率與時(shí)間都是令人滿意的。如果擴(kuò)大globrand.com客戶的群體，可能短期內(nèi)會(huì)有一些喜歡新鮮的客戶，但是會(huì)占用公司的服務(wù)人員與就餐空間，反而會(huì)降低老客戶的消費(fèi)質(zhì)量，這樣一來新的客戶走了，老的客戶因?yàn)橘|(zhì)量降低而離開是得不償失的。我想就是這樣的道理，這樣做法很多時(shí)候會(huì)集中公司的資源使之良性發(fā)展，但是似乎在餐飲行業(yè)尤為突出，比如一些酒吧，私家菜館等。

    第四點(diǎn)，一些公司認(rèn)為這樣的變化是自然而然的，由于企業(yè)或者顧客的變化，顧客可能會(huì)選擇新的服務(wù)提供商。

    其后，文章的作者談了“炒掉”顧客的風(fēng)險(xiǎn)——失去有價(jià)值信息的來源，試驗(yàn)以及革新，并提出了“去除”顧客的過程：對(duì)于顧客關(guān)系的再認(rèn)識(shí)；客戶培養(yǎng)；重新商議價(jià)值主張；顧客遷移；限制客戶關(guān)系。這幾點(diǎn)展示了作者對(duì)于企業(yè)的建議，認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該主動(dòng)作為，從理念到行為來解決這個(gè)問題。通觀整篇文章，與《走出顧客忠誠(chéng)的誤區(qū)》不同的是，他主要在闡述公司與客戶的“關(guān)系（relationship）”，而前者討論了顧客忠誠(chéng)與企業(yè)盈利之見的關(guān)系。如果放在一起理解，可以得出一些對(duì)于這個(gè)新思想的新的認(rèn)識(shí)：

    一，顧客的過程管理。一般而言，對(duì)于一家企業(yè)對(duì)于顧客管理過程為：細(xì)分顧客（顧客選擇）——贏得顧客——保持顧客——顧客成長(zhǎng)這四個(gè)階段。這篇文章主要討論的環(huán)節(jié)在顧客成長(zhǎng)部分，而對(duì)于店客關(guān)系，除了文中“無效顧客”的提法也存在“店大欺客”的說法，都不足為奇。所以我們也不要把這個(gè)問題看得太過嚴(yán)重，以至于無端地又炒作出一次理論熱潮來。

    可以說，文章中所提到的現(xiàn)象是正常的，主要是我們從前聽到太多的CRM的聲音以至于忽略了這方面的問題。其實(shí)筆者認(rèn)為顧客的管理應(yīng)該是一種過程管理，因?yàn)楹芏嗟奈恼轮?，特別2005年的哈佛商業(yè)評(píng)論中一篇《揭開你最好顧客的面紗》（KeepingYourBalancewithCustomers）中，我們可以看到英文標(biāo)題用了“Balance”有平衡的意思，可以促進(jìn)我們的理解，即：顧客就是呈階段性變化的、動(dòng)態(tài)的，所以企業(yè)采用一個(gè)動(dòng)態(tài)的管理，也就是過程管理更為合理。根據(jù)顧客的生命周期理論：新的顧客會(huì)變成舊的，而且顧客的消費(fèi)能力或者創(chuàng)造價(jià)值的能力也會(huì)呈現(xiàn)一個(gè)正態(tài)分布，在某一個(gè)階段達(dá)到最大值，所以我們不能期待一勞永逸的用CRM去解決這個(gè)問題。

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    二，重新劃分顧客。這里涉及Balance的另一個(gè)含義：余額。顧客的劃分方式有很多種，本文中倡導(dǎo)我們用“效率”來劃分，而不是是否“忠誠(chéng)”等其他因素。這就給我們提供了一個(gè)新的思路：顧客只有價(jià)值之分，而無忠誠(chéng)之別，也就要求我們“發(fā)現(xiàn)并使現(xiàn)有顧客的價(jià)值最大化”追求顧客的邊際效益。

    三，新客戶計(jì)劃。新客戶計(jì)劃的含義應(yīng)該是在保有現(xiàn)有客戶的基礎(chǔ)上，逐步開發(fā)新的客戶而使客戶變成一個(gè)流動(dòng)的數(shù)據(jù)群。——即監(jiān)測(cè)顧客所具備的因素與消費(fèi)能力兩個(gè)變量之間的關(guān)系，而不是機(jī)械地追逐那些曾經(jīng)為公司帶來利益的顧客。這一點(diǎn)globrand.com包括可口可樂、很多體育運(yùn)動(dòng)品牌等很多公司都在實(shí)施，因?yàn)橄M(fèi)習(xí)慣與經(jīng)濟(jì)收入的變化會(huì)讓很多原本不是主要客戶的顧客變成新的客戶，而且試驗(yàn)證明開發(fā)新的顧客的戰(zhàn)略如果正確同樣會(huì)產(chǎn)生良好的商業(yè)效益。

    四，不是“禁止入內(nèi)”，而是“大門常開”。文章的標(biāo)題用了“管理”，中文版用“好聚好散”，在文中用了“fire（解雇）”這樣詞匯，初讀可能會(huì)誤解作者的認(rèn)識(shí)，以為對(duì)“無效率”顧客的措施是阻隔，或者拒絕為之服務(wù)，雖然文中有一則租車企業(yè)將曾經(jīng)“損壞汽車”的客戶列入“黑名單”，但是作者并非這個(gè)意思。你可以拒絕為一部分人服務(wù)，但是不能用直接的方式——這是一種商業(yè)辨證，盡管20%的顧客創(chuàng)造了公司80%的利潤(rùn)，但是沒有那80%就不存在20%，這也就是長(zhǎng)尾理論合理的原因。

    最終，文章的脈門還是落到洞察需求上，準(zhǔn)確洞察每一位顧客的需求是不可能的，消除低利潤(rùn)率的顧客也是不可能的，但是如果能大概的把握需求，企業(yè)就會(huì)時(shí)刻擁有一批處于“創(chuàng)造價(jià)值”近于“顧客生命周期”最良好階段的客戶群體。

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