企業(yè)信息化之SCM選型分析

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供應鏈管理就是使需求滿足的能力最大化的過程。換個角度講就是使整體供應鏈成本下降。整體這兩個字很重要。目前，國內企業(yè)面臨的采購環(huán)境無論從物料，人力還是從能源方面都已享有相對的廉價優(yōu)勢。但是這并不意味著國內的制造商就不需要考慮供應鏈管理。因為整體供應鏈成本還包括庫存成本，運輸成本，物流成本等其他環(huán)節(jié)。

即便在采購成本方面，如果一味地追求物料成本下降，追求到損害供應商合理的利益時，制造商的采購隱性成本是上升的，這包括提前期加長，與供應商的關系不融洽導致供應不穩(wěn)定，應急的靈活度下降，等等。不幸的是，通常情況下企業(yè)容易看到下壓采購成本帶來的明顯效果，而對于它造成的不良的隱性風險認識不足，從而導致對于供應鏈管理的迫切性認識不足。

企業(yè)信息化做好三面六點解析SCM選型分析

供應鏈從價值鏈的整體效率出發(fā)，設計完整的工作流，打破企業(yè)內部職能部門的條塊分割，同時在整條價值鏈上的各個企業(yè)間建立聯系，共享需求和供應的最新動態(tài)。供應鏈帶來的效益本身是相當明顯的。然而具體到應用層面，確實存在一些實際問題不利于供應鏈管理的有效實施。

第一，企業(yè)的營銷、計劃、制造、物流、采購部門原先都是獨立操作的部門，彼此孤立運作，仿佛隔墻拋磚。導入了供應鏈管理以后要求這些部門協同工作，從企業(yè)的整體利益綜合考慮所有需求與供給的制約條件來制定并執(zhí)行最優(yōu)化的生產、采購計劃，以滿足需求。然而在協同的過程中，部門間難免會發(fā)生利益上的沖突，比如產品部門與采購部門從各自的角度出發(fā)會制定出不同的計劃。產品部門會從重要客戶和特定需求出發(fā)制定采購計劃，而制造和采購部門則會從整體預算控制的角度考慮來做物料的采購，這樣以產品為導向和以客戶為導向的不同計劃就會產生差異。

第二，供應鏈能夠把需求信號反映到供應末端，同時也需要利用生產與庫存的現況反過來約束前端的營銷部門。需求滿足能力的最大化就是要盡量避免不計成本地滿足，不計成本地營銷，因為它們是不可持續(xù)的模式。

第三，企業(yè)的研發(fā)部門制定出的產品架構通常過于市場導向，過于復雜，在物料的重復使用率和模塊化等等方面的考慮比較欠缺。目前企業(yè)領導者能夠從供應鏈運營效率出發(fā)考慮研發(fā)的還比較少。

這些問題實際上可以歸結為供應鏈管理在促進企業(yè)不同部門(營銷、研發(fā))之間互動時存在的困難。它們共同的解決辦法就是在企業(yè)中建立一個強勢的組織，來推行和強化供應鏈管理。

國外以供應鏈管理為主導的制造業(yè)企業(yè)已經相當普遍。其組織結構依管理模式不同可以不一而足，但是有一點原則是共通的：它們都有一個特定的職能部門把營銷、計劃、采購、生產、物流等部門統一協調起來。無論這個供應鏈各環(huán)節(jié)的日常運作是否歸于這個職能部門，這個部門一定能夠以整體效率的提升為出發(fā)點來協調企業(yè)各職能部門的利益關系，從而保證供應鏈上信息和物流的順暢運轉。這個部門的具體職能應該包括：

制定采購、生產、交付、物流等部門的關鍵績效指標，以便隨時并快捷地衡量他們的業(yè)績。

制定新的業(yè)務流程保證供應鏈的優(yōu)化；制定業(yè)務規(guī)則和各部門的工作原則；保證業(yè)務流程的優(yōu)化和創(chuàng)新。

在貫徹實施供應鏈管理時需要一個特定的部門全面的把握供應鏈體系，把每一個定單每一個需求以利潤最大化的方式來滿足。

供應鏈管理不只是一個軟件，它針對企業(yè)的業(yè)務流程進行了優(yōu)化。這個流程由于行業(yè)的不同當然不可能一概而論?？梢耘e兩個例子。在半導體高科技產業(yè)，大家已經比較熟悉的供應商管理庫存(VMI)就已經從一個流程創(chuàng)新逐漸變成了一個主流的運作模式在行業(yè)里得到了廣泛的認可和推廣。再比如目前在西方比較受歡迎的ATP能力：由客戶的需求執(zhí)行有效性出發(fā)決定是否接受某個定單，也可以說是一個最佳實踐的例子。

它強調企業(yè)在考察一個定單的滿足能力時，綜合考慮包括供應能力，物料供應能力，現有的產能，客戶優(yōu)先級，對預留給重要客戶的物料是否有影響，接單后對其他定單的影響等方面的因素。它維護了企業(yè)一言九鼎的形象，是用戶進行高質量服務的一個重要工具。當然，也許某些國內企業(yè)目前的發(fā)展階段還照顧不到這些問題。但是作為一個流程的創(chuàng)新，ATP是一個很好的例子，也是發(fā)展到一定規(guī)模和業(yè)務目標的企業(yè)會用到的一種模式。

SCM選型

供應鏈管理本身其實無所謂基礎應用和高端應用，完全是從客戶的需求角度出發(fā)選擇不同的模塊以解決首要的問題。而且對于那些產品復雜程度不高業(yè)務發(fā)展處于初級階段時，企業(yè)原先利用低廉的人力成本能夠做到準實時地傳遞供應信息，也不勉強非上供應鏈管理不可。

這完全要看企業(yè)對于信息的管理需求，對交易的掌控需求，和現有的績效能力來決定企業(yè)何時需要什么層面的供應鏈管理。

對于海外業(yè)務比較多的OEM和合同制造商，當面臨多個客戶，不同的業(yè)務模式和交貨需求，不同的產品架構，不同的采購要求，供應鏈也越發(fā)復雜的時候，企業(yè)管理者就要考慮傳統的模式是否還能維持供需的平衡。這些大中型制造企業(yè)需要供應鏈管理解決方案來針對不同客戶的需求，來平衡整體制造、采購和運作能力，滿足優(yōu)先級的客戶，保證復雜制造的質量，避免生產與供應的失控而導致企業(yè)不能實現承諾。一句話，供應鏈的計劃和執(zhí)行能力需要先進的信息技術來完成。

而對于中小企業(yè)，其供需匹配能力比較弱，再加上客戶交貨周期要求越來越短，在工藝復雜的情況下，由于缺乏有效的預測和精準的計劃，物料供應通常會捉襟見肘，出現冗余或不足，物料采購的準確性也存在問題。在這種情況下，就需要供應鏈管理的相應模塊提高供應鏈的靈活性，并優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務流程。

不幸的是，通常情況下企業(yè)容易看到下壓采購成本帶來的明顯效果，而對于它造成的不良的隱性風險認識不足，從而導致對于供應鏈管理的迫切性認識不足。

至于獨立的供應鏈管理解決方案與ERP企業(yè)套件中包含的供應鏈管理功能之間的比較，當然要視具體問題而論。主要還是看企業(yè)用戶的具體需求。目前不只是大型ERP的套件，包括中端的一些套件都引入了包括計劃等模塊?；\統來說，供應鏈的一些基本要素，包括基本的交易記錄，庫存管理，定單管理等在大中型的ERP企業(yè)套件中已經包括了。

而更深層次的需求，如需求管理，倉儲管理，高級排產排程，運輸管理等復雜管理的應用，需要用專業(yè)的供應鏈管理工具來實現。以高科技制造能力為例。產品的更新換代周期短，物料計劃方面牽涉到復雜物料的替代關系，復雜的物料版本的切換等等。在這些方面，一般套件中的供應鏈模塊可能很難滿足用戶這些方面的需求。

對于初次選型的用戶，我的建議是盡量選用成熟的模塊，成熟的解決方案，而不要選擇自行開發(fā)供應鏈系統軟件。因為供應鏈系統非常復雜，很多企業(yè)走自主開發(fā)的道路都以實踐證明失敗而告終。另一方面，成熟的優(yōu)秀的供應鏈解決方案在一定程度上固化了先進的管理思想或流程，選擇它們的同時也可以在借助實施達到企業(yè)整體管理水平的提高。

不同的制造模式決定了不同的供應鏈管理模式。企業(yè)可以在選型前多作一些調研，看看同行業(yè)應用比較廣泛的模塊。還可以參考第三方分析機構的調查報告來作為評估供應鏈管理供應商的依據。

再者，不必過分細致地考察軟件本身具備哪些具體的功能。因為只要是業(yè)界公認的主流解決方案，就證明了它適合這個行業(yè)的特殊性，并能夠解決70-80%的主流需求。在國內還沒有普及供應鏈的情況下，企業(yè)關鍵是要通過調研了解同行業(yè)的主流應用，然后要找到行業(yè)經驗豐富又充分了解供應鏈解決方案產品的顧問，全程指導實施過程。每一個供應鏈解決方案供應商都有一些核心行業(yè)重點關注，在這些行業(yè)他們的解決方案非常優(yōu)秀，實施效果會比較明顯。

供應鏈管理的前沿

至于說供應鏈的未來發(fā)展趨勢，目前有一些具體的應用層面有拓展和延伸的理論方面的討論。比如說智能化，事件管理，實時，和端到端供應鏈，這些構想是基于企業(yè)已不滿足于對實際發(fā)生的事件，比如需求的變化，進行被動的應對，而是要求把能夠預測某些會對整個供應鏈產生影響的事件，在它們發(fā)生之前及時預測到并采取正確的措施以避免不良影響發(fā)生。再比如已經流行了一段時間的銷售及運營計劃(S&OP)，以促進營銷，生產，計劃和采購等部門之間的協作為主導。目前有些廠商在著手把它的成功應用固化到供應鏈管理系統中來，變成主流供應鏈體系的一部分，而不是作為一個獨立的模塊發(fā)展。

但是不論這些具體的應用朝哪方面發(fā)展，供應鏈管理作為管理軟件的一個分支，它的發(fā)展趨勢只有一個原則，就是以需求為導向使供應鏈整體更加靈活地回應需求，滿足需求，并在供應鏈的各個鏈條中達到充分地互動，互相影響，保證需求最終完滿實現以及保持企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展。