流程制度落地時蹲下來看看你的誠信成本

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　序言：當大家在看到流程制度的功力時候時，我們不妨看一看：在你的企業(yè)當中，誠信成本到底是多大呢？因為流程制度要真正落地，還需要其他基礎(chǔ)性的東西！

　　中國是一個人力成本很低的國家。最新的統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，中國的工資收入占整個GDP的比例只有12%左右，而美國則高達42%。以最為全球化的汽車制造業(yè)為例，美國汽車工人的勞動生產(chǎn)率略高于中國，但工資大約是中國工人的十倍左右。但中國的制度成本要遠高于美國，誠信成本尤甚，這種成本劣勢甚至要遠遠高于由于人力成本低廉帶來的競爭優(yōu)勢。而且由此帶來的另一個惡果是人民無法享受到經(jīng)濟增長帶來的收益，人們利用資源優(yōu)勢和壟斷優(yōu)勢帶來的收益要遠遠高于人力投入帶來的優(yōu)勢。制度成本　　首先說制度成本，有世界銀行的一個全球商業(yè)運營環(huán)境競爭力報告，評定一個人想要在一個國家或地區(qū)辦一家公司需要的成本。排名結(jié)果是，新加坡第一，美國第二，香港第三，中國則位居八十三位。這一點在中國做過生意的人都知道，光是注冊一個公司就要兩個月，其它的成本就非常高了。在中國還有一個區(qū)域隔絕的問題，中國雖然是一個完整的國家，但不是一個完整的市場。各個地方的市場由于地方保護主義，處于相對隔絕狀態(tài)，因此流通成本非常高的，這種非市場化的制度體系對經(jīng)濟的阻礙作用在計劃經(jīng)濟中體現(xiàn)得尤為明顯。

　　再說而且由于官員**或者行政效率低下帶來的行政成本，這也是制度成本的一部分，在中國這些成本也是要遠遠高于一些市場經(jīng)濟比較成熟的國家或者地區(qū)。中國的官員的薪資普遍比較低，低到甚至有些不合人情的地步，但是一方面大量的政府官員有足夠的權(quán)力，并且通過權(quán)力尋租來彌補低薪資。這種情況在帝國時代就已經(jīng)成了一種慣例，以至于大家都覺得沒有什么不對勁的地方，比如說就有人說**是一種潤滑劑，推動了市場化的進展。其實這樣的說法是沒有經(jīng)濟學常識的，**帶來的社會整體成本要遠遠高于個人收益。

　　除了這些宏觀層面的制度成本之外，中國企業(yè)微觀層面的制度成本也非常高。中國目前大多數(shù)企業(yè)的管理水平是比較底下的，因為組織結(jié)構(gòu)設置不合理和管理水平的底下，導致中國的一些企業(yè)特別是國有企業(yè)的生產(chǎn)效率要低于西方市場。其實中國人并不笨，而且非常勤奮，但是由于這些制度的問題，導致了整體效率不高。我們經(jīng)常說法國人好像休假很多，但是他們的勞動生產(chǎn)率卻幾乎是全球最高的，為什么呢?因為法國公司的管理制度在全球都是最有效率的，法國的汽車、飛機、核能等重工業(yè)在全球都是領(lǐng)先的。

　　高昂的誠信成本

　　中國還有一個高昂的成本是誠信成本。經(jīng)常有人說中國的民營企業(yè)為什么以家族企業(yè)為主，其實那些民營企業(yè)有不得已的苦衷，那就是家族成員往往更容易值得信賴，而外面的人則很難信賴，這也是目前中國的現(xiàn)狀。以我為例，我很樂意幫助別人，但我看過太多這樣的例子，做事情之前說得很好，做事情之后視若路人，或者以前的承諾被打折扣。這種不講誠信的例子屢見不鮮，以至于人們首先用一種不信任的眼光去對待任何人，這樣的結(jié)果就是交易成本大大上升，或者說交易根本就無法完成，其損失要遠遠大于不守誠信帶來的好處。

　　偶然讀到學者劉瑜女士的文章“廚房政治”，忽然感覺心有戚戚。

　　文章談到作者在國外旅居的時候，在其所負責管理的大學宿舍樓中由于眾多中國學生不喜打掃廚房，導致公共廚房長期骯臟混亂無法管理的經(jīng)歷。作者文字幽默輕松，卻犀利的提出“如果說兩年前，我對‘制度主義’有一種迷信，由于這個廚房經(jīng)歷，今天的我，對文化如何影響制度的實施、降低制度的成本，有了更深的認識”。

　　我覺得有趣是因為，文化對于制度的制定與執(zhí)行的影響問題不僅僅出現(xiàn)在社會學家的研究視野內(nèi)，在企業(yè)管理中恐怕也是不可忽視的一個重要話題。

　　我目前正在為一家總部位于歐洲的大型跨國B2C企業(yè)客戶領(lǐng)導實施一個基于iPad的銷售管理類企業(yè)軟件項目。期間我們在和客戶管理層進行業(yè)務流程梳理、需求澄清的過程中，出現(xiàn)了很多“中國式管理流程”和典型西方解決方案中“最佳實踐”的沖突之處，而我個人周旋在客戶管理者和軟件產(chǎn)品美國總部之間，更是嘗盡了文化差異、管理制度差異、管理理念差異的協(xié)調(diào)之苦。

　　一個有意思的小例子。

　　該客戶的三千名銷售人員每天都要在系統(tǒng)中提交一個類似于銷售日報告之類的匯報，公司每個月都會據(jù)此生成銷售績效的月報告。為了在每個月的月初按時生成該月報告，公司要求所有銷售人員在每個月三號之前必須提交上月所有的日報告，否則延期提交的銷售報告不予統(tǒng)計在該銷售的月績效中。

　　對于這樣一個簡單的業(yè)務需求，邏輯上我們有若干種管理方式，比如在每個月三號之后在系統(tǒng)中關(guān)閉對于上個月銷售日報的提交功能；或者也可以不關(guān)閉上個月銷售日報的提交，但是三號以后提交的日報告不予統(tǒng)計在月報中等等。

　　就是這樣一個簡單的問題，卻基本上成了目前該項目在功能上最大的分歧與討論點。

　　分歧在于中方客戶堅持要求每月三號之后在系統(tǒng)中關(guān)閉對于上月日報的提交功能；而軟件廠家美國產(chǎn)品總部卻堅持這樣的功能完全沒有業(yè)務理由，完全可以通過對銷售團隊的充分培訓來實現(xiàn)讓他們在每月三號之前提交全部日報，至多可以在月報中剔除三號之后提交的日報，而絕對無需在系統(tǒng)中設置關(guān)閉提交的“硬限制”。

　　客戶的銷售運營總監(jiān)為了說明在系統(tǒng)中做硬限制的必要性，還給我舉了一個例子。他說“Tony，你設想一下，如果有一天你們公司要考核早晨九點準時上班的員工比例，一種方式是告訴員工‘我們明天要考核了，你們九點以前要到辦公室’（軟限制），另一種方式是告訴員工‘我們明天要考核了，九點鐘辦公室準時鎖門，過時誰也進不來’（硬限制），你認為哪一種方式更有效？”。

　　我當然也覺得鎖上辦公室大門更有震懾力，當然也更有效果，但是當我和軟件廠家的美國產(chǎn)品總監(jiān)聊天的時候，他同樣無法理解。“如果你告訴員工，遲到者會扣薪水，他們同樣會注意，不是么？”，美國人困惑的問我。

　　由于涉及到雙方高層的討論介入，我個人不得不像房屋中介一樣，一邊跟客戶解釋種種方案，盡量明確業(yè)務必要性；一邊跟美國產(chǎn)品部門盡量解釋中國的實際情況。同時在這些討論中，我也在自己思考，為什么這樣一個簡單的問題，竟然能引起雙方截然不同的看法，一個就要在軟件系統(tǒng)中做限制（硬限制——系統(tǒng)、工具），一個就認為這樣的規(guī)定應該通過管理實現(xiàn)（軟限制——制度、流程）。

　　于是，問題的核心就是：為什么一個制度在美國人看來只要制度本身是清晰的，任何對制度本身的硬性限制或保證都是畫蛇添足；而在中國人看來只有明確的制度而沒有或系統(tǒng)（如軟件系統(tǒng)）或工具（如門鎖）的硬性保障，就難以保證制度的落實？我是一個文化論者，我確信這里有文化因素在其作用，所以我不由得想起了劉瑜女士在文章中所說的，“對文化如何影響制度的實施、降低制度的成本，有了更深的認識”。