為什么精益生產在你的企業(yè)就不管用?

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 　　許多中國大型制造企業(yè)早在多年前就開始引入精益生產理念和實踐，比如開展精益生產理論培訓，選拔核心生產隊伍到成熟企業(yè)參觀學習，在生產現(xiàn)場推廣精益生產的基本工具和制度，在企業(yè)內部建設精益學院，聘請國內外精益專家擔任生產部門的高級管理人員等。企業(yè)期望通過這樣的方式來實現(xiàn)生產管理能力的提升。

　　然而，根據(jù)BCG的經驗和觀察結果顯示，許多在中國市場運營的企業(yè)(不僅是國內企業(yè)，也包括很多外資企業(yè))到目前為止在推行精益生產方面未能達到預期效果。在精益生產推廣過程中遇到的障礙重重，反反復復，有些企業(yè)管理人員甚至開始懷疑精益生產是否適合中國。

　　一、普遍遇到的挫折包括：

　　1、對精益要素的理解和工具應用準確，短期見效快，但長期投入團隊培養(yǎng)持續(xù)性不足

　　2、行動可見，改善效果難以衡量，無法確定投入與產出比

　　3、為推行精益生產形成新組織和團隊，卻導致總體效率降低

　　4、缺乏精益專家指導，生搬硬套精益工具，未進行有針對性設計和改良

　　5、生產部門未得到其他部門配合，微觀環(huán)境阻礙精益方法落地

　　6、中層管理忙于日常事務，精益生產被敷衍了事

　　7、一線工人未能從改善中獲益，仍按照以往經驗工作

　　企業(yè)在推廣精益生產過程中遇到上述問題，其中既有中國制造業(yè)發(fā)展階段和企業(yè)生產環(huán)境等原因，更根本的是企業(yè)未能從系統(tǒng)務實的角度理解和落實精益生產。

　　二、精益生產是一種組織能力：

　　BCG認為，精益生產并非僵化的通用工具和方法，而是企業(yè)生產系統(tǒng)持續(xù)創(chuàng)新和改善的過程。這需要各層級及每個人參與，因此精益生產實質上是一種組織能力。只有內化精益原則和方法為組織能力，企業(yè)才能有效應對問題并實現(xiàn)完善。

　　為更好理解精益生產，需要制造企業(yè)首席生產負責人回答以下問題：

　　1、運營表現(xiàn)是否符合客戶要求?

　　2、工廠是否持續(xù)推動成本、質量、交付的改善?

　　3、如何在原材料成本上漲的情況下維持毛利率?

　　4、如何提高產品質量?

　　5、如何確保生產安全?

　　6、如何改善庫存管理?

　　三、精益生產原則：

　　1、經過多年的實踐經驗積累，精益生產已經形成了一系列普適的基本原則：

　　如消除浪費、提高柔性、追求零缺陷、推動標準化等。這些原則分為總原則、操作層原則、可持續(xù)原則三大類，對企業(yè)生產管理起著重要指導作用。盡管這些原則具有普適性，但企業(yè)在應用時需結合自身發(fā)展戰(zhàn)略和生產環(huán)境進行個性化解讀和調整。例如，在汽車制造業(yè)，生產柔性至關重要;而在大規(guī)模標準化的電子制造業(yè)中，生產柔性的重要性則相對降低，專用生產線可能更有利于提高生產效率和品質。此外，員工授權在工人隊伍經驗豐富且穩(wěn)定的企業(yè)中效果顯著，但在員工流失率高的企業(yè)中，需做出相應調整以確保生產穩(wěn)定性。因此，企業(yè)需要根據(jù)具體情況靈活運用這些原則，以實現(xiàn)生產管理的最佳效果。

　　2、生產原則是企業(yè)生產管理的指導準則，對日常決策具有深遠影響：

　　例如，一個庫存高企的公司若確定以“流程導向”為生產原則，其生產部門需將重點放在整體產出優(yōu)化上，而非局限于單一車間或生產線。這要求企業(yè)持續(xù)識別和改善生產瓶頸，降低在制品庫存，并調整評價指標以促進生產效率。在追求質量、交付速度和成本壓縮時，企業(yè)需做出取舍。企業(yè)應避免單純追求某一方面的極致，而是要在安全、質量、成本、交付和員工之間取得平衡。這需要生產負責人和領導人具備職業(yè)經理人和企業(yè)家的判斷力，明確精益工作方向，有效應對不同目標之間的挑戰(zhàn)。

　　3、制定生產原則需要全員討論和溝通，確保企業(yè)內部達成一致并嚴格遵守：

　　生產原則對生產部門高效運作至關重要，可幫助企業(yè)處理重大生產問題、降低溝通成本。生產原則能夠從價值鏈角度優(yōu)化生產決策，為企業(yè)整體決策提供依據(jù)。企業(yè)在制定生產原則時，需根據(jù)特定發(fā)展階段和問題確定重點，避免在不同目標間搖擺不定，從而實現(xiàn)更有效的生產管理。

　　四、精益管理八要素的重要性:

　　精益管理八要素的重要性在于它們涵蓋了精益生產理論中常見的關鍵要素，這包括可視化管理、標準作業(yè)、物料搬運、設備管理、標準組織、質量管理、產品工藝以及安全健康環(huán)保。這些要素為生產管理提供了基本框架和工具，但要確保它們在企業(yè)中發(fā)揮作用，就需要將其與特定企業(yè)的生產環(huán)境相結合，進行定制化設計，以建立符合企業(yè)需求的管理機制。

　　以質量管理中的質量門工具為例，其作用是盡早識別缺陷并阻止其在生產過程中蔓延。然而，在實際操作中要考慮到諸多具體問題，如質量門設置責任歸屬、位置選擇、檢查內容、問題處理流程、數(shù)據(jù)收集與反饋機制、質量問題追溯、解決責任分配等。如果這些問題沒有得到合理解決，企業(yè)就無法有效運用質量門工具，導致質量問題在生產環(huán)節(jié)間持續(xù)傳遞。

　　因此，精益要素的實施需要建立詳細的流程和定制化的管理機制。企業(yè)必須明確每一步涉及的人員、責任分工、交付成果、時間要求、決策機制、考核方式以及人員能力要求等方面的內容。只有將精益工具和方法融入企業(yè)內部制度，并確保相關人員理解和掌握，這些要素的價值才能真正發(fā)揮出來。與木桶理論相仿，任何一個要素的不足都會對整體產生重大負面影響。因此，企業(yè)必須持續(xù)關注并改善精益要素中存在問題的部分，推動生產管理水平不斷提升。此外，管理要素中的軟性要素，如管理文化、組織設計、績效評價、人員培養(yǎng)等，同樣至關重要，也需要得到充分重視和發(fā)展。

　　管理文化需要結合企業(yè)的精益生產原則以及精益要素中的具體管理機制設計，識別出企業(yè)所期望的行為，并將這些行為與當前企業(yè)文化中所存在的各種默認行為進行比較，從而認定哪些行為需要被禁止、哪些行為需要受到鼓勵以及需要加強哪些行為。具體行為的改變需要企業(yè)管理層以身作則并深度參與。企業(yè)管理層還應通過對日常細微行為進行及時激勵來逐步實現(xiàn)向企業(yè)期望行為的轉換。這一過程通常較為漫長并需要很大的耐心。許多企業(yè)往往由于在此過程中出現(xiàn)反復而選擇放棄，最終導致管理文化轉型的失敗。

　　組織和職責設計必須從支持一線工人高效率、高質量地完成生產作業(yè)這一基本目的出發(fā)。因此，我們首先建議在組織設計上采用自下而上的方法：先定義工位層級組織和職責，然后是班組和產線，最后再是車間組織。其次，企業(yè)在生產組織設計中需要處理好各種支持輔助職能與生產核心職能之間的關系。所有職能都是為企業(yè)發(fā)展服務的，要突出其服務意識。切忌為了監(jiān)督和監(jiān)控某些職責而設定一些不增值的機構，或者形成監(jiān)控職能的官僚主義，最終導致生產職能缺乏積極性，而支持輔助職能又不能產生實際價值的局面。第三，要防止出現(xiàn)管理幅度過大和層級過多的問題。

　　績效指標設計首先需要與組織和職責設計相結合，通過績效指標來促進組織和職責設計的充分落實。在這一過程中要避免將遠遠超越考核對象職責的指標納入考核之中。其次，考核指標要將結果和行為結合在一起，不僅要看到結果，還要看到達成結果的方式。這是因為結果在短期內存在一定的偶然性，只有通過正確的行為達成的正確結果才具備可復制性。第三，考核指標的數(shù)量不宜過多。據(jù)BCG的經驗顯示，當個人考核指標數(shù)量超過10個時，對考核對象的激勵作用就會明顯下降。一般而言，中層人員的考核指標數(shù)量最好能夠控制在7個以下。

　　一線工人流動率較高以及中層人員短缺是中國制造業(yè)面臨的普遍問題。在一線工人管理方面，企業(yè)首先需要處理好生產淡旺季所帶來的人員需求周期性變化問題，通過人員規(guī)劃和招聘上崗來應對用人需求的彈性變化，從而在滿足生產需求和提高人員利用率之間取得良好的平衡。其次，在人員流動性較高的市場環(huán)境下，一味期望人員流失率降低也未必現(xiàn)實，關鍵在于穩(wěn)定核心隊伍。培養(yǎng)和維護一支核心生產隊伍對于企業(yè)而言至關重要。這樣一支隊伍對確保穩(wěn)定的生產質量起到了關鍵作用。

　　五、在生產隊伍中層人員管理方面：

　　1、企業(yè)首先需要處理好人員的職業(yè)發(fā)展路徑設計及溝通。由于市場上中層人員短缺，人員的晉升速度較成熟市場水平要快很多，因此對中層人員在企業(yè)內部的發(fā)展預期進行管理成為了提高中層人員穩(wěn)定性的重要因素。

　　2、另外，企業(yè)需要根據(jù)中層人員的實際需求以及對他們的評估結果來建立具有針對性的培養(yǎng)方式。

　　3、更為重要的是，企業(yè)需要將對中層人員的培養(yǎng)和發(fā)展納入其直接領導的考核之中，使上級對下級的培養(yǎng)實現(xiàn)制度化。

　　4、企業(yè)需要通過管理要素的設計將前兩個維度中的生產原則和精益要素進行內化，使各級管理人員有動力有能力去落實精益原則和精益要素，最終使精益改善得以固化和持續(xù)，從文化和行為上實現(xiàn)生產管理的轉型。這是企業(yè)在實施精益生產過程中最容易忽視的重要工作。

　　5、這項工作是將生產原則、精益要素以及企業(yè)的管理機制和人員能力進行有機結合的關鍵所在。如果這項工作缺失或者做不到位，往往會導致企業(yè)精益生產推進工作的失敗。

　　中國制造業(yè)轉型升級已經到了非常關鍵的時刻。中國企業(yè)需要根據(jù)自身特點來靈活運用精益原則，推動精益要素與管理機制的有機結合，這樣才能找到切合實際的生產管理轉型之路。我們相信，中國制造在未來會成為高品質的代名詞。 通過合理的人員管理和發(fā)展計劃，以及有效整合精益原則和企業(yè)特色，中國制造業(yè)必將迎來更加輝煌的發(fā)展，實現(xiàn)全面提升和轉型升級的目標。