CRM選型工作 其實可以輕松搞定

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軟件公司自身的信譽與實施顧問的能力、穩(wěn)定性，跟產(chǎn)品一樣重要，甚至由于產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象，其重要性還超過了產(chǎn)品本身。

一、自我“把脈”，看自己到底需要什么？

企業(yè)在CRM選型前，一定要先自己把一下脈，看看自己得了什么病，然后才能對癥下藥，選擇合適的藥品進(jìn)行治療。如只是簡單的內(nèi)分泌失調(diào)，則只要調(diào)理一下即可；若是得了什么疑難雜癥，則需要傷筋動骨。

CRM選型也是如此。企業(yè)先自己審查一下自己的管理狀況，總結(jié)一下自己的需求，看看自己到底需要什么。若發(fā)現(xiàn)自己管理在流程上出現(xiàn)了問題，則在CRM項目實施時，要考慮進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組，規(guī)范現(xiàn)在不合理的或者效率不高的流程。若發(fā)現(xiàn)是數(shù)據(jù)分析問題，現(xiàn)有業(yè)務(wù)人員缺乏有效的分析工具用來分析客戶，則要考慮 CRM系統(tǒng)有否提供企業(yè)所必須的分析工具；若發(fā)現(xiàn)是企業(yè)管理效率問題，就要找出管理效率為什么會低下，找出原因，再讓對方顧問提出相應(yīng)的解決方法，看能否幫企業(yè)解決實際問題。

總之，知己知彼，百戰(zhàn)百勝。

如何作好自我把脈呢？我以為，可以從以下幾個方面出發(fā)。

一是收集現(xiàn)在管理中遇到的問題。把各個業(yè)務(wù)員及其其他部門負(fù)責(zé)人，坐在一起，開個座談會，讓大家敞開胸懷，說出自己的心里話。此時，就不要再追究誰是誰非，只提問題，只找原因，不提是誰的責(zé)任。如此，用戶才不會掩飾管理中的出現(xiàn)的問題。

二是要想想該用一些什么樣的高級管理工具來管理客戶。人總不能老是原地踏步走，隨著管理理論的發(fā)展，也出現(xiàn)了一些行之有效的管理模型與管理方法。無論是業(yè)務(wù)員，還是企業(yè)高層管理人員，此時都要想想，有哪些實用的管理工具，自己現(xiàn)在沒用，但是可以提高企業(yè)管理水平的工具與方法。這些工具與管理方法是考驗 CRM系統(tǒng)的重要標(biāo)準(zhǔn)之一。

當(dāng)企業(yè)把這些內(nèi)容收集完畢以后，當(dāng)CRM顧問來演示他們的產(chǎn)品時，就把這些內(nèi)容攤在桌面上，看對方能否滿足。可以滿足的，進(jìn)行下一輪；不能滿足的，不好意思，請下一位。

二、一把手工程，要堅持不懈

信息化項目，如ERP與CRM項目，都要求一把手的積極參與。因為其都會涉及到權(quán)利的重新分配與業(yè)務(wù)流程的調(diào)整。沒有其強力的推動，項目很難開展下去。

一方面，在選型時，要求各個部門拋棄原由的成見，能夠開誠布公，討論問題，尋找原因，而不是互相揭短，踢皮球。此時，若沒有一把手在上面指揮，座談會很可能會開成部門之間互相攻擊的漫罵會。所以，一把手在需求調(diào)研時，要掌握方向，不可計劃部門之間的矛盾，同時，要讓員工暢所欲言。

其二，一把手要確定哪些業(yè)務(wù)要放入到CRM管理控制當(dāng)中去。20/80原則告訴我們，公司20%的業(yè)務(wù)給企業(yè)創(chuàng)造了80%的利潤。那這些20%的業(yè)務(wù)到底是哪些呢？一把手要跟各個部門負(fù)責(zé)人一起，找出這20%的業(yè)務(wù)，做為選型時，考驗對方CRM系統(tǒng)，看其對這20%的業(yè)務(wù)的管控力度。如此做，是為了避免一種情況，CRM系統(tǒng)對這關(guān)系到企業(yè)利潤命脈的20%的業(yè)務(wù)沒什么好的解決方案，而對剩余的80%的業(yè)務(wù)到是管理的井井有條，這是本末倒置，最后，不能給企業(yè)操作多少的價值。

總之，一把手在項目剛開始，就要參與進(jìn)來。在選型的過程中，其主要做以下工作。

1、作為企業(yè)的“船長”，要審視企業(yè)，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的問題與管理的盲點，作為跟對手談判的依據(jù)。

2、要協(xié)調(diào)各個部門的關(guān)系，防止內(nèi)部矛盾的激化。攘外必先安內(nèi)，項目還沒開始，內(nèi)部就鬧的不可開鍋，那項目最后只能以失敗告總。

3、一把手要高瞻遠(yuǎn)矚，從全局出發(fā)，把CRM當(dāng)作信息化戰(zhàn)略的一部分進(jìn)行考慮。CRM只是企業(yè)現(xiàn)有信息化的一部分，而不是全部。一把手在CRM選型前，先要考慮一下，自己公司的信息化戰(zhàn)略，以防止進(jìn)行重復(fù)性的投資。

三、“分析型”與“操作型”，誰最可愛？

現(xiàn)在市場上的CRM系統(tǒng)，大致分為兩種，一種是分析型的CRM，其側(cè)重的是對相關(guān)數(shù)據(jù)的分析，給企業(yè)決策層提供相關(guān)的參考工具；第二種是操作型的CRM，其重點是業(yè)務(wù)流程的管理控制，而對于數(shù)據(jù)的分析功能，相對比較弱。

企業(yè)要根據(jù)自己的切身需要，考慮選擇要哪種類型的CRM系統(tǒng)。

一是要考慮業(yè)務(wù)流程的復(fù)雜性。若企業(yè)現(xiàn)有的客戶管理流程不是很復(fù)雜，或者已經(jīng)有管理工具，如ERP在進(jìn)行管理，只是缺乏一些數(shù)據(jù)分析的工具，則可以采用分析型的CRM。

二是要考慮客戶想達(dá)到的效果?？蛻粢螩RM項目，是為了提高自己的業(yè)務(wù)流程的管理控制力度呢，還是為了提高數(shù)據(jù)的利用率，提高決策的準(zhǔn)確率，若是前者，則可以采取偏向與操作型的CRM系統(tǒng)，若是后者，則建議使用分析型的CRM。

三是企業(yè)的規(guī)模與項目投資的預(yù)算。若企業(yè)規(guī)模夠大，實力雄厚，則可以選擇兩者兼之的大型CRM系統(tǒng)。現(xiàn)在一些大公司推出的CRM系統(tǒng)，如ORACLED、SAP、微軟等公司推出的CRM系統(tǒng)，功能已經(jīng)比較齊全。同時，價格也比較昂貴。

這兩種ERP，沒有誰好誰不好的說法，只有誰更適合企業(yè)的判斷。企業(yè)一方面，要考慮自己的需要，最主要的還是要對方進(jìn)行充分的演示，才能找到適合自己的CRM系統(tǒng)。

四、考慮跟現(xiàn)有系統(tǒng)的集成

企業(yè)可能在上CRM之前，已經(jīng)有了一些信息化系統(tǒng)，如電子商務(wù)、辦公自動化、財務(wù)信息化系統(tǒng)等信息化管理軟件。因為CRM跟這些系統(tǒng)都有重合的地方，企業(yè)在選型時，要考慮對方CRM系統(tǒng)的集成性，看看能否把這些系統(tǒng)有機的整和在一起，防止做一些重復(fù)性的工作。

如CRM系統(tǒng)跟財務(wù)管理系統(tǒng)，兩者關(guān)于應(yīng)收帳款的部分是重合的，如何讓在CRM里的出貨信息能夠自動生成財務(wù)管理系統(tǒng)中的應(yīng)收帳款信息，而財務(wù)管理中的收款信息又如何反映到CRM系統(tǒng)中去，這不僅是對方實施顧問，也是企業(yè)要考慮的問題。

再如，電子商務(wù)系統(tǒng)，客戶在網(wǎng)上通過電子商務(wù)平臺直接下單，如何才能直接反映到CRM系統(tǒng)中去，而不用人為的再輸入一遍。CRM里的相關(guān)信息如何能夠直接傳輸?shù)诫娮由虅?wù)平臺上去，以供客戶查詢。

這些軟件之間的集成工作做的好，可以大大提高工作效率，否則，會產(chǎn)生很多的重復(fù)性工作。

企業(yè)在考慮集成性的時候，不僅要考慮現(xiàn)有系統(tǒng)之間的整和性，也要考慮未來的信息化戰(zhàn)略，未來可能采用的信息化管理軟件，他們之間的整和性。最好選擇哪些遵守國際通用的規(guī)范，要標(biāo)準(zhǔn)EDI接口的CRM管理系統(tǒng)。如此，能夠為以后的系統(tǒng)整和帶來非常大的便利。

五、考察軟件跟顧問在業(yè)界的信譽

在關(guān)注軟件本身的同時，企業(yè)還要把軟件公司跟顧問在業(yè)界的信譽作為選型一個重要標(biāo)準(zhǔn)。

很多企業(yè)一說到選型，會產(chǎn)生誤解，以為選型，就是選擇一個產(chǎn)品。其實不然。選型除了產(chǎn)品以外，還有一個重要的因素，就是軟件公司自身的實力與實施顧問的能力問題。

現(xiàn)在很多軟件公司都沒有自己的產(chǎn)品，而是通過代理或者直接購買取得產(chǎn)品。產(chǎn)品好，不表示這些軟件公司的服務(wù)能力強。因為產(chǎn)品最主要的還是要人來用，也就是說，產(chǎn)品能否用的好，人是關(guān)鍵。而如何給企業(yè)培養(yǎng)優(yōu)秀的CRM用戶，則是考驗軟件公司與顧問水平的時候。青出于藍(lán)，而勝于藍(lán)，這種情況畢竟少數(shù)，多數(shù)情況，還是有怎么樣的師傅，就有什么樣的徒弟。

其實，顧問的穩(wěn)定性也是CRM項目成敗的一個關(guān)鍵。實力不強的公司的顧問團隊一般不怎么穩(wěn)定，顧問如走馬觀花一般，走走進(jìn)進(jìn)。而對企業(yè)來說，在CRM項目中途更換顧問要冒很大的風(fēng)險。一是新顧問熟悉企業(yè)情況、跟業(yè)務(wù)人員進(jìn)行磨和需要一定的時間，會影響項目的實施周期；二是新舊顧問之間，對某一問題的解決方法，可能存在不同的見解，甚至是矛盾的地方，這會對剛接觸CRM系統(tǒng)的用戶產(chǎn)生困惑，甚至失去信心。

由此可見，軟件公司自身的信譽與實施顧問的能力、穩(wěn)定性，跟產(chǎn)品一樣重要，甚至由于產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象，其重要性還超過了產(chǎn)品本身。（比特網(wǎng)）